公司各部门负责人不重视绩效考核该如何解决措施(10篇)

篇一：公司各部门负责人不重视绩效考核该如何解决措施

　　三茅人力资源网每日打卡奖励，免费交流2016年7月13日

　　每日课程-《企业额外费用控制》HR每日课程

　　企业额外费用控制企业运转，不可能达到百分之百的精准与完美，在各个环节当中，总免不了会有一些浪费、迟滞现象的出现，从而造成额外的成本支出。作为HR，如何控制这些多余的成本，同时保证企业的良好运转，也是我们的工作范围之一。www.hrloo.com

　　每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？主题描述我们公司从事娱乐行业，是做电子游戏场的，有员工40多人，分两班，分别有两个带班经理。从去年起，老板觉察到公司在管理上太过随意、散漫，有意实行规范化管理，经过几个月的准备，在今年年初推行了一套全员绩效系统。但实行下来，两个带班经理对于绩效并不重视，很多时候员工做错，只是口头说一下而已，并没有严格遵守绩效扣分条例进行扣分，或者扣分后没有找当事人谈话，说明扣分原因以及今后该怎么样做。实行两个月以来，基层员工已经习惯了绩效月月在安全分数上，如果现在严格遵守绩效，按条例来扣分，我担心会照成员工情绪的不满，但是再不严格执行的话，好不容易推行的绩效无疑又会成为摆设了。请问下这种现状该如何解决，十分感谢。HR每日课程1每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com绩效推行，职能部门配合是关键文/阳光心情对于中小企业、小微企业来说，绩效考核着实是一根鸡肋，“食之无味，弃之可惜”，往往是企业一开始的时候没有绩效管理的意识，等到企业发展到一定的规模阶段想要推行的时候，又阻力重重，如何有效的推行绩效不至于流于形式，关键的关键，不在于企业的HR部门有多强大、HR本人有多强大，而在于相关的职能部门配合度有多高、负责人的意识有多强、负责人的素质有多高、态度有多诚恳。回到本案例，可从以下方面着手分析一、案例要点1、企业情况：娱乐行业，员工40多人，两班制，之前无绩效管理，年初推行一套全员绩效系统，效果不佳2、智能部门情况：负责人（带班经理）对绩效不重视，对于员工的管理仅限于口头说一下，没有切实执行绩效考核条例，或者仅仅是扣分而没有绩效沟通谈话；3、员工情况：对于月度绩效考核没有危机感，每月都会在安全线以上，对于绩效扣分原因及如何改善不可知，无人明确告知管理；4、HR的纠结：希望改善目前的不规范管理状况，避免使绩效考核流于形式，又担心严格执行会影响员工情绪二、解决方案建议1、树立正确的绩效管理意识：作为HR部门或者HR，要想很好的在企业内部推行绩效考核相关制度，必须要取得相关职能部门的全力配合和支持理解，而不是单打独斗，一味的沉浸在对自己的专业知识的自信中；2、做好绩效宣讲培训：HR首先要明确公司绩效管理的目的，并通过制定分析报告、座谈会、培训等形式，使公司管理层（相关职能部门负责人）都明白绩效考核的目的、原则、方法，明确绩效考核的目的不是为了对员工进行单纯的掌控、克扣工资奖金，而是为公司和员工的工作指明方向，激励员工和公司不断成长，从而使得公司和员工的目标都能得以实现；同时告知管理者绩效反馈、面谈是绩效考核顺利有效推行的重要保障，绩效管理核心在于改善不良绩效，而不是单纯的考核员工；3、帮助提高管理者绩效管理意识：编写绩效管理方面的培训教材，组HR每日课程2每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com织进行公司管理者绩效管理知识培训，要让他们了解绩效管理的知识，知道绩效管理体系的价值，绩效改善对自身职业发展的帮助和提升，以及绩效没有改善对下属和自身的影响和危害，使其打心底里想去推动绩效管理；4、考虑非员工本人主要因素不能达成目标时的适当豁免：此项措施主要运用于绩效推行初期，会有很多不可预测的因素出现，若确属客观因素非因员工个人原因造成的绩效不达标，要给予适当豁免，给予一定的整改期限，避免打击员工的积极性；5、发动被考核人参与绩效目标的制定：职能部门及员工的参与度，会直接影响绩效指标的执行，如果被考核人的考核指标是在其实际参与的状态下完成的，那么，无形中就满足了当事人的自尊心和荣誉感，必定会在执行过程中积极主动的配合执行，以不负自己的参与与公司赋予他本人的显要感；6、公平公正公开的执行：一旦目标确定、协商到位，执行过程一定要坚持原则，公平公正，一视同仁，树立权威公正形象。HR每日课程3每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com执行、原则文/不以字数论英雄加油！一定要坚持下去！！只要你的方向是对了，就不要顾虑那么多。制度的推行都会有一个艰难的瓶颈期，通过了就好了！一、流程几个月的准备，不知道你说的这几个月具体是多少，如果是两三个月，时间有点少。一个小公司，全员绩效系统的建立，怎么也要6个月以上的时间。首先，应该是领导的重视，召开宣讲会，正式的授权、任命。让中层的领导干部看到老板的重视，引起自身的重视。这样你的绩效才能很好的推进。其次，绩效考核指标的设定是由部门来完成，但人资要对其进行指导，制定模版。这个指导就是要按人资的要求，制定可执行的绩效指标，按计划执行。自己制定的绩效指标，不去执行，那只能说明主观上没有意识，制定指标是糊弄上去的，也没法执行。所以这个指导工作很重要，要反复的和业务部门进行推敲。最后，就是绩效的改进。如果绩效哪里做的不对，那就要进行评估、改进。一定要让绩效考核的PDCA循环起来。二、执行绩效考核推出的目的就是要改变原来的状态，任何的改变都会遇到阻力，改变是痛苦的，人们习惯原来的状态。但改变是必须的，不经历这个痛苦的过程，公司就不会有进步。所以一事实上要坚持下去，体现出你的执行力。1、中层的培训对中层管理干部进行培训，严肃考核管理办法，要求中层管理人员严格按要求进行考核。并对管理人员进行同样的考核，包括工作态度等方面。由人资部进行抽查，对不按规定进行考核的管理人员先批评教育，无效时也要进行处罚。2、指标的量化考核的指标要量化，减少主观打分的因素，员工的绩效工资要通过核算HR每日课程4每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com获得，比如销售多少游戏币，维修故障多少次，提取多少次币箱，投入多少次兑换卷等等，不要让员工有安全分数的概念。3、绩效的改进绩效考核从无到有，对于公司所有人来说都是新鲜事物，指标的设计、提取不可能一次到位，所以要在执行中，进行调整、改进，平时要加强与一线员工的沟通，注意搜集相关信息，哪不合理就改哪，不要怕问题的出现。三、原则不要怕这怕那的，怕的多了，什么也做不成。记得你当初制做绩效考核的目标，多与领导沟通，看看自己做的事，是不是在为了实现目标，方向对就不用过于在意别人的评论。要学会区分这些不同的意见，很多是为了自己的利益，不愿改变而找出的借口。没有什么事情，一点问题没有，摆好了让你做。那样的事情也不叫个事。坚持自己的原则，绩效考核的规定一旦颁布，即使是错的，在没有更改前也要按错的执行下去。绩效考核的规定、制度就是你的底线、你的原则。HR每日课程5每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com从参与感开始，提升一线经理的能力文/黄红发业务部门经常不把公司的制度当成一回事，而随意的破坏，特别是微小企业的主要业绩来源部门的负责人更甚。如同本案例中写到的一样，两个班的经理并不太将公司的制度当成一个工作来看待。常言到：无规矩不成方圆。但，有规矩就一定能成“方圆”吗？那也一不定，关键还要看这规矩是如何立的。其一，先君子，再小人在立规矩时，让两业务经理参与起草与制度，让其感受他们自己的价值与作用。在公司的制度起草方面有一定的决定作用。既然参与了起草，那么在后面的执行过程中也好以此来要求他们，让其带头遵守这份规定。这就是君子协议。如果他们出尔反尔，那么就没可以进行执行，就是常说的“小人”过程。也许朋友会问：这份制度以出台了，但前期他们真的没有参与，怎么办？那也好说，现在重新请他们两位开个会，将制度作些象征性的修改，并重新签字，让他们也一起签上大名就可以了。美其名曰：之前的那是模拟试行，因考虑到两位业务经理太忙所以在初稿之时，没有打扰你们。现在需要正式执行了，所以才请两个业务经理来把关。其二，先小人，再君子从两位经理中选出一位相对不配合的那位出来修理一下。先处理他们的不作为，再给他讲为什么要处罚他。这就是绩效的过程，叫反馈。让他知道规矩不是谁都可以破坏的，作为职业经理人就得要有职业的原则，不能过于自我。但是呢？公司还是很重视他的，所以在处罚后会第一时间就给找他沟通，让他感受到公司还很倚重他。用这种Y理论来管理，一则能挽回他的员工的面前的面子，二则也是“杀鸡儆猴”，让员工看到经理违反了公司的制度也是要受到处罚的，何况他们呢？这样一来，公司现在逐渐严格要求执行绩效考核，员工也不会反弹太大，必竟经理都为这事受过罚了，自己还有什么话好的呢？其三，加强两位经理对管理认识的辅导管理是什么？通过一定的制度、方法让管理层的工作更简单高效，解放HR每日课程6每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com管理层的时间。而合理、严格的绩效管理正是为了这一目的而来的。通过让他们提升对绩效的认识与理解，来提升配合度。在很多中小企业的管理层认为：对下属不能太严，严了会失去他们的支持与配合，而让自己变了实际意义上的“光杆司令”，所以能松就松，尽量做个老好人。其实这是基层经理们的管理能力与认识没有跟上，公司需要加强这方面的管理与培训，让基层的管理者们学会运用一定的管理工具与方法。其四，加强宣传与反馈因为公司的制度以执行了一段的时间，虽然不太理想，但也能执行，只是说结果不是公司想要的。做了总比没做强，那么公司可以加对制度的宣导与要求。在进行处罚后不一定非常直线经理去与员工反馈，其他管理层如人事行政（或总助）之类的同事也可以主动去与员工进行沟通，让他知道公司的要求与对绩效管理的态度。主动把握宣传权，主动与员工沟通与交流，不要等待一线经理，也不要等待员工会理解。既然直线经理做不到，那就可以从公司层面去与员工进行交流，当这样的交流越及时，越是更高层或第三方的管理者介入时，员工的可接受度反而更好。HR每日课程每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com大跃进的管理能有效吗？文/秉骏哥李志勇从本案介绍的情况来看，在绩效系统推行方面存在许多认识和方法问题，这恐怕也是不少企业的共性，最终导致执行不力、措施难落地、效果几乎无的尴尬局面，分析其原因，才能找到较好的解决办法。随意散漫是一天导致的吗一般来讲，新员工进入公司的前段时间甚至说一个月内，是比较遵守公司各项规章制度的，对上级安排的工作较为服从，较少存在散漫现象，但是，如果公司内部老员工甚至某些管理人员的习惯随意，公司管理制度落地不到位，那么，出淤泥而不染的员工少之又少，于是乎便容易出现楼主提到的“散漫”，暂因管理导致的，而且可以想见，绝不是昨天管理随意才导致今天员工的散漫，可能存在了相当长一段时间。这正如人感冒、小病、大病一样，或者说正如企业安全的海因里希法则1：29：300一样，质变是需要一定的量化累积才能出现，只是量变一般表现不突出，不容易被大家发现和重视。带班经理不重视问题比较严重对于一个只有40人左右的游戏场，人数不多也不少，如果带班经理不能上情下达、下情上传，公司的管理要规范操作真是难上加难，这个中间层如果断裂或不给力，出现“全公司散漫状态”实在太正常了。几个月都在准备些啥楼主说“规范化管理就是推出绩效系统，而且经过几个月的准备”，真不知道该怎么讲了，只能说一句：从老板到HR部门到各管理人员，通过绩效系统这件事，完全不明白什么是规范化管理。打个比方，一个人有上街吐痰的习惯，如果只用罚款来促其改变，效果能好吗；国人多数没有信仰的习惯，如果只用“共同来做一个梦”，有戏吗。不知道这几个月都在准备些什么，难道只是相关几个人员拟制、修改、讨论绩效系统的文件，没有对员工存在的不良行为、公司管理随意等产生的根源、后果等进行大小会议的剖析，从上到下带动所有员工共同参与到公司规范化管理的行列中来，甚至写感想、大讨论、演讲、征文等形式都可以展HR每日课程每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com开，只有从思想意识上让大家感受到“再散漫、随意下去，员工或公司只能被市场无情淘汰”，才可能展开相应的规范管理行动。绩效系统是好办法吗针对“随意、散漫”，难道用绩效考核或管理就能解决问题吗？我们都知道，绩效系统需要其他HR模块甚至公司各部门的管理给予充分配合，没有一定的管理基础，强行推行绩效系统只能让公司难堪，比如：公司规范化的工资制度都没有，你考核员工，员工问你加班怎么处理、奖金怎么办、休息合法否，你怎么回答？所以，较好应对“员工散漫、管理随意”的方法可以是：拿出公司各项管理制度，逐项逐条给予再学习、全签名、讲落地、抓典型、严奖惩。可以先从出勤管理、员工行为规范来介入，不必全面铺开。我们可以扪心自问：自己所在的公司，你能数出几个制度是严格不走样长期坚持如初的实施到位了的？这些小制度都没有落实好，一下子要推行高大上的绩效系统，难道不是上个世纪五十年代祖国大地的共产主义吗？只能是满足一下自己的虚荣心。一定要循序渐进不管是绩效推行，还是制度实施，一定要多学习下我们伟大又敬爱的党，这就是企业所处的社会、人文大环境，每年的两会、那些参政议政等，都是必经的程序，虽然企业没有那么多时间如“国家法规总是大大落后于实践”般来浪费，但也要遵循“温水煮青娃”式的让人有一个接受过程，换成角度，制度突然如此大转变，你的接受程度如何？这就是我们常说的：公司许多问题都可以归结为管理问题，然而管理问题多半是因为公司高层出了问题。一言以概之：本案是老板出了问题，如果老板不再随意和散漫，不推行绩效系统，同样能够较好解决问题。HR每日课程每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com管理是多种技能、方法、思路的综合运用文/长风逐日史立华最近新入职一家企业，忙得也没时间写分享，今天稍微不忙一些，发现我们和案例中的问题差不多，老板开始也是想实施绩效和薪酬系统，来完成规范化管理，甚至在面试的时候，和我说起，公司已经开始实施了ERP管理。案例中遇到的问题，在我这里还算是小事，因为老板亲自下达的命令，在我们这里都会不执行，还没有任何说法的。当老板把现状展示在我面前的时候，我除了苦笑的表示一下，实在是无法安慰他。目前公司正在规范化的路上，因为入职还不足一个月，谈不上改天换地，但确实初见成效。总结起经验有那么几点，供大家参考。1.分工明确无法规范，是因为人已经习惯了，再规范不但很难，遇到的阻力也不会小。一些想服从公司管理的员工，也会远远的在后面观察，所以，针对现状，必须找准改革的路径，这个路径就是从人下手，而不是从制度流程下手，老板的亲戚朋友，凡是在底下沟通，不适合企业管理思路的，全部由老板谈解除劳动关系。肃清队伍中的顽固份子，这件事不能用改革形容，而是要用革命来形容。革命的基础就是思想上要绝对一致。老板在第一时间，就要把思路明确，用行动开路。让大家打消观望的心理，马上把目光，转到公司想要的结果上。对于刚入职的我，不宜协助老板疾风暴雨的打击，而是从人性化的角度，针对问题，设计出适合执行的制度或流程来，让大家感觉到的是，公司的要求，是合理的，也是有利个人和公司成长的。2.循序渐进，乱世用重典即便老板做了那么多，还会有很多员工不习惯，虽然知道公司要什么，但习惯养成，改变是个过程。在实施规范化管理中，以身作则是最基本的，更重要的是，要有一个关爱员工的心，制度虽然如此，可每次检查前，都要进行工作提示，现在有微信群了，很方便，提醒其实是一种压力，我都说了，你还没做，如果还有很多人这样，说明肃清得还不彻底，如果个别人，那后面的处罚制度就跟上了。到时候，我越过部门经理直接处罚，老板签字，财务直接扣款。HR每日课程1每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com虽然劳动法禁止罚款，可不能不承认，罚款是短期最见成效的手段。用这个手段，前提是你对人性的了解，不要乱用，我使用这招，基本上没罚过人，行为就纠正过来了。3.做好实施前的宣讲，聚焦工作重点这个是我最费精力的，宣读制度的时候，要针对每条进行讲解，从职业成长到规范化管理的意义，结合市场和国家政治，苦口婆心的让大家理解，什么对事不对人，这类屁话在我这根本不用，我对的就是人，因为企业需要的是人来创造价值。上班都一个月不打卡，不针对你针对谁啊。当然针对一些特殊情况，我们有特殊的操作流程，这时候部门经理就得起到作用，员工没回来签退，你要过问工作去向和结果。这点都无法控制，那其他工作你是怎么和老板述职的？说到最后，是希望大家聚焦工作重点。4.管理应具备实操性公司制度不少，流程和标准都完善，可我一眼就看出，那是从书上摘抄下来的，根本没任何实操价值。高大上的理论及工具一大堆，能够直接落地的没有，最后是把想干好的和不想干好的，全部搞疯掉，制度从无到有，要逐步的递进，先用制度让员工养好习惯，然后再逐步过渡到大流程，重要环节的规范。每一步要确保落地无误，再进行下一步。如果一上来就搞绩效考核，员工还未来得及接受，其实就是强迫他们接受，遇到的抵制是可想而知的。5部门领导对绩效考核不认真他们不认真，其实是心里没接受你的思路，即便是领导发话，也是样子上的配合，他们是实施绩效的中坚力量，解决这个问题，要么是以势压人，要么是攻心为上，解决领导不配合的问题，也是我们专业的技能之一。如何把他认为的价值，和你认为的价值统一起来，就看你对人性的了解了。我个人的建议，是攻心为上，辅以借势压人，攻心为上，指的是把绩效考核项目，做的逻辑更严谨，指向更明确，操作更便捷，利益更直接，让他们觉得除了这个办法，他也说不出更好的了。用实验的心态接受绩效考核，你就成功了一半了。因为公司倡导绩效，这是大势，大势不可逆，只要方案措施得当，他们就不得不顺着你的思路去做。说到底，管理是各种管理工具，技术，方法的综合运用，老板有时候，是找不到方法，他会不断的试验，你要评估的是，老板的个性是坚持不懈，还是三分钟热度，坚持不懈还值得用我上面的思路，三分钟热度的，你就迎合他一下就行了。HR每日课程11每日课程-第三课《如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？》www.hrloo.com宣传在前，先从领导开始逐步推进文/shengyanrs首先明确一下，绩效考核固然好，但并不是适合所有企业或所有阶段的企业，是否采取全员绩效考核，要结合企业的发展阶段、所处行业、目前现状、文化情况等综合考虑。因为绩效考核不是万能药，不是一搞绩效考核，可以解决企业所有的问题的。对于一家规模不大的游戏娱乐行业，管理随意、散漫，欲通过规范化管理来改变现状本无可厚非，但是在基础工作没有做好之前，就开始绩效考核，无论从管理实际还是从员工可接受程度上都会有很大的问题。因此，可以通过从各项规章制度是否健全和完善上去寻找漏洞和突破口，未必一定实行绩效考核。当然，通过绩效考核可以改善和促进员工工作的热情，但实行绩效考核，首先将各岗位人员的岗位职责搞清楚，主要的职责中去寻找和筛选出一些考核项目，以实际业绩改善为目标。其次，是否全员绩效考核？可以先从部门领导开始，对部门领导要考核的重点工作内容提取考核指标，抓住领头人，对领导的考核明确后，自然很多的内容与部门成员的实际努力有关，这样可以通过抓领导带动部门整体工作的改善，这里，制度和规定以及相关要求依然是前提。第三，部门领导可以与人资部门配合，逐步筛选和捋出部门各岗位人员的工作重点以及考核指标，在做好全员宣传基础上开始引入绩效考核。第四，绩效考核工作绝不是简单的扣扣分数，因此，对于绩效考核方式和考核办法可以结合企业实际以及员工的现状，逐步加大考核的力度，切不可一步到位，毕竟在基础工作没有搞好前匆忙上阵搞绩效考核，一般将效果不会太乐观。考核过程中，沟通和面谈非常重要，可以通过绩效考核这一工具和手段，不断强化员工的岗位责任意识，并通过贴近实际和有效的奖惩措施来实施绩效考核。HR每日课程12

篇二：公司各部门负责人不重视绩效考核该如何解决措施

　　企业员工绩效管理存在的问题及策略

　　一、企业员工绩效管理存在的问题

　　1.绩效考核认知有待提高。企业管理层对绩效考核认知存在偏差，更加注重生产经营方面，从而忽略了绩效管理，主要表现在以下几方面：一是管理层重视程度不够，管理者没有从战略层面开展绩效管理工作，绩效考核相关内容仅仅是交由人力资源部门制定和执行;二是绩效考核执行意识不强，因顶层设计不到位，管理者并不重视，因此致使人力资源部门在执行绩效考核时多流于形式，走过场现象较为严重，无法真正发挥出绩效考核的作用，对员工不能进行客观、全面地评价;三是协调配合性较差，受传统薪酬体制的影响，很多员工认为“干好干坏一个样”，因此绩效考核对员工缺乏约束性，导致员工根本不配合绩效考核工作的开展。

　　2.绩效考核模式单一。当前，多数企业所采取的绩效考核模式较为单一，如针对管理人员，依旧沿袭传统的“德、能、勤、绩、廉”关键指标进行考核，而针对基层员工则以民主测评为主。这两种考核模式在很长一段时间内受到了企业及管理者的认可，也具有一定的合理性，但是随着时代的不断发展，企业人才结构持续优化，行业竞争日益激烈，人才流失现象愈发严峻，再加之各种考核形式产生，原有的绩效考核模式已然无法满足企业的发展需求，必须要结合企业战略目标和发展实际，汲取国内外先进的考核经验和做法，针对不同部门、不同工种采取多样化的绩效考核模式。

　　3.绩效考核结果缺乏反馈。绩效反馈作为企业员工绩效考核的重要环节之一，在很大程度上决定着能否实现考核预期。但目前，很多企业绩效考核结果反馈缺乏多样化。以xx企业月度考核为例，各部门负责人在每月8日前向人力资源部门提交上月本部门的绩效考核结果，人力资源部门汇总后于每月15日进行公示，同时将员工绩效结果发送给部门负责人，交由员工核对，确认无误后签字，并回传至人力资源部门。这样，导致员工只知道考核的最终结果，却并不了解自身还有待改进的地方。在实际操作过程中，绩效考核结果并不透明，对于绩效考核较差的员工，也只是由人力资源部门进行约谈，没有结合员工的岗位实际给出具有指导性的意见。

　　4.绩效考核结果应用范围狭窄。绩效考核结果可用于员工薪资调整、薪酬分配、岗位调整、培训计划、部门决策以及员工激励等方面。但是，在实践中，很多企业绩效考核结果应用范围狭窄，结果用途较为单一，多用于薪资核定和薪酬福利两方面，如通过考核成绩计算员工工资或年终绩效奖金等，在其他领域应用率不高，致使企业员工对绩效考核产生误解，认为就是扣款的工具，对绩效考核的重视度不断被削弱，绩效考核价值未得到有效发挥。

　　二、实施战略绩效管理的路径

　　企业要想切实发挥出绩效管理的功效，就必须要将绩效考核与企业文化、战略及目标结合起来，形成一个有机整体，而这样的绩效管理就被称之为战略绩效管理。对此，结合当前社会形势，企业实施战略绩效管理可以从以下几方面出发。

　　1.加大对绩效考核的宣传。针对当前企业管理层对绩效考核重视程度不高、人力资源部门执行力度不强等问题，必须要采取有效措施，在企业内部加大绩效管理的宣传，从上至下强化对绩效考核重要性的认知。首先，应积极宣传绩效考核的战略地位，使企业管理者意识到绩效管理对于提高企业核心竞争力，凸显综合实力的作用;其次，聘请专家学者来公司开展绩效管理主题讲座，让人力资源部门明白企业开展绩效考核的意义，从而提高其执行意识;再其次，组织以部门为单位开展绩效考核讨论活动，让员工意识到绩效考核需全员参与，同时提高员工对人力资源部门开展绩效考核的配合度。

　　2.明确设定绩效考核标准。一方面，企业要明确绩效考核的具体指标，这是企业推行绩效管理的“执法”依据。如果绩效考核指标不明确，在考核过程中，“执法者”的主观意识将会影响考核结果，从而致使考核结果有失公允。标准化的指标不仅是员工需要努力的“明灯”，同时也是企业绩效考核的尺度。另一方面，要积极引导员工行为符合企业规章制度，建立公平的竞争机制。因为对于员工而言，都想通过完成工作任务而获得企业和管理者的认可。如果仅仅有考核结果却缺少公平的竞争机制，那幺员工的努力可能白费，所得到的考核结果也缺少公平性。

　　3.注重绩效考核结果的反馈。及时有效地向员工反馈考核结果，能在很大程度上促进员工工作业绩的提升。对此，企业必须要加强绩效考核结果的反馈。可以从以下两方面入手。一是及时反馈。绩效考核结果反馈的核心就在于及时，当员工取得较好的绩效时，需要及时进

　　行表扬和鼓励；当员工绩效考核结果较差时，要立即着手找寻问题并与员工一同寻找解决方案。对此，企业在实施绩效考核时，可以借助月度、季度以及年度绩效管理评估大会，提高绩效结果反馈率。二是建立绩效面谈机制。在开展面谈前必须要明确好面谈的目的，即通过此次谈话解决哪些问题。比如，企业销售人员月度绩效考核指标中“新增客户数”量化得分较低，在面谈中就应当围绕“新增客户数为何得不到提升”这一点进行，倾听销售人员在工作中是如何开展新增客户工作中，从中找出存在的问题，并给出相应的解决方案。总而言之，每一次面谈都要带有一定的目的性，让面谈成为提升绩效的重要契机。

　　4.完善绩效考核结果应用范围。绩效考核结果的应用范围较广，具有较强的引导效果，企业必须要加以重视，发挥出绩效考核结果的指导作用。一方面，可以将绩效考核结果应用于员工发展规划。除将绩效考核结果用于员工薪酬福利和工资计算方面，还应当结合考核结果，组织开展多种形式的培训活动，如：技能培训、职业素养培训等，确保员工全面发展。与此同时，还可以将绩效考核结果应用到职位晋升过程中，对于绩效考核优秀的员工，予以职位调整，向其提供更具挑战性的岗位，帮助员工更好地规划自己的职业发展。另一方面，绩效考核结果还可以应用于招聘选拔、岗位调整等，通过绩效考核结果，帮助部门负责人更好地掌握员工的工作能力，实现岗位与人才的最大化匹配。同时也能帮助管理者分析员工能力是否能够胜任该岗位，为企业职位优化、结构调整提供重要的数据依据。

　　三、构建战略绩效管理的关键要素

　　企业要想切实发挥出绩效管理的作用，构建完善的战略绩效管理体系，就必须要做好以下四个关键要素。

　　1.文化导向。绩效管理体系的实施必须要与企业文化相匹配，诚如《战略中心型组织》一文中，卡普兰和诺顿所说的：“组织所开展的一切活动都是立足于战略基础之上，但战略的起源点却是文化，战略无法与组织的使命和愿景背道而驰，因此组织存在的价值就在于其使命。”战略规划通常是3-5年的目标，而愿景则是企业在今后相当一段时间内所需要达到的目标，企业文化的建设是推动企业愿景实现的重要保障。因此，战略是实现企业愿景的一个过程，文化是战略的保障。

　　2.高层推动。企业在实施绩效管理过程中，如果高层重视程度不足，进展势必缓慢。再加之战略绩效管理具有“动一发而牵全身”的影响，涉及到企业各个层面和部门，需要投入海量资源，如人力资源、财力资源等，对企业而言可以说是“一把手工程”。因此，需要企业高层的重视，并亲自参与其中，推动这项工作顺利实施。

　　3.顶层设计。我们常说：“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”。企业战略绩效管理具有较强的全局性和系统性，需要企业做好顶层设计，从全局角度出发对绩效管理体系的建设进行统筹规划，只有这样才能确保各部门之间相互关联，才能更好地提高员工的配合度。

　　4.达成共识。战略绩效管理的实施首先需要管理层都具有较高的意识，能正确认知到绩效管理的意义，并在高层团队内部达成共识;其

　　次，是企业自上而下达成共识，包括中层管理团队和基层员工队伍，因此要加强战略绩效管理培训和宣传，在企业内部建立共同语言，为顺利推进绩效考核奠定良好基础。

　　总之，对于当前身处激烈竞争环境的中国企业而言，加强绩效管理是提高企业人力资源工作效率的重要手段，同时也是提升企业核心竞争力，改善人才流失现状的重要策略之一。随着计划经济管理时代的过去，我国企业体制改革势在必行，绩效管理就显得尤为重要，需要采取多样化的考核方式，根据实际灵活调整，并充分体现出公平、公正、公开的原则，不断创新考核方法，优化考核指标，真正实现全面客观反映员工当下的工作情况，在促进员工个人发展的同时，促进企业战略目标的实现，确保企业人力资源管理工作与时俱进

篇三：公司各部门负责人不重视绩效考核该如何解决措施

　　绩效考核制度执行不到位整改措施方案

　　背景

　　绩效考核制度在组织中起着重要的管理和激励作用，能够促进员工的工作动力和提高工作效能。然而，我们公司当前存在绩效考核制度执行不到位的问题，这导致了绩效评估的不准确和员工激励机制的失效。

　　目标

　　本整改措施方案的目标是解决绩效考核制度执行不到位的问题，确保绩效评估的准确性和员工激励机制的有效性，从而提升组织整体绩效和员工满意度。

　　方案

　　为了达到上述目标，我们将采取以下整改措施：

　　1.审查和优化绩效考核制度

　　我们将对现有的绩效考核制度进行全面审查，确定其中存在的问题和不足之处。根据审查结果，我们将进行适当的优化和修改，确保制度的合理性和可操作性。

　　2.设定明确的绩效指标和评分标准

　　为了准确评估员工的绩效，我们将制定明确的绩效指标和评分标准，并与员工充分沟通和协商。这将确保员工对绩效考核制度有清晰的理解，并能够根据标准进行明确的自我评估和改进。

　　3.加强绩效考核流程和监督机制

　　我们将加强对绩效考核流程的监督和管理，确保考核程序的公正和透明。同时，我们将建立一个有效的监督机制，定期检查绩效评估结果的准确性，并及时纠正任何不当行为和评估偏差。

　　4.提供培训和支持

　　为了帮助员工更好地理解和适应绩效考核制度，我们将提供相关培训和支持。这包括培训员工如何设置目标和制定行动计划，以及如何利用绩效评估结果进行自我提升和职业发展。

　　5.激励机制改进

　　我们将通过改进激励机制，进一步激发员工的工作动力和参与度。这可能包括奖励和认可制度的修改、职业发展机会的提供等，以确保员工获得合理的回报和认可。

　　时间计划

　　本整改措施方案的实施将按照以下时间计划进行：

　　-第一阶段：审查和优化绩效考核制度（2周）

　　-第二阶段：设定明确的绩效指标和评分标准（1周）

　　-第三阶段：加强绩效考核流程和监督机制（4周）

　　-第四阶段：提供培训和支持（2周）

　　-第五阶段：激励机制改进（3周）

　　预期效果

　　通过以上整改措施的实施，我们预期达到以下效果：

　　-绩效考核制度执行到位，准确评估员工的工作表现

　　-员工激励机制有效，增强员工工作动力和参与度

　　-组织整体绩效提升，员工满意度提高

　　结论

　　绩效考核制度执行不到位对组织的发展和员工的激励均造成了负面影响。通过本整改措施方案的实施，我们将找到解决问题的方法并改进绩效考核制度，从而推动组织的进步和发展。我们期待在整改的过程中，各部门和员工的积极参与和支持，共同打造一个有效的绩效考核体系。

篇四：公司各部门负责人不重视绩效考核该如何解决措施

　　工作态度不注重绩效考核问题及整改措施

　　一、问题描述

　　在职场中，工作态度对于一个员工的表现和职业发展具有重要的影响。然而，一些员工存在着不注重绩效考核的问题。这些员工对于工作任务的完成缺乏主动性、责任心，经常出现延误或质量不达标等情况，给公司带来了负面影响。因此，我们需要针对这一问题提出相应的整改措施，以促使员工提高工作态度和绩效表现。

　　二、问题原因分析

　　1.缺乏语言沟通与期望管理：公司在明确工作目标与期望、绩效考核标准等方面存在不足，导致员工没有明确的工作指引和目标，不清楚如何衡量自身工作与绩效的表现。

　　2.加班文化滋生：某种程度上，加班已经成为一种普遍现象。但一些员工频繁加班也可能是工作效率低下的表现，强调“多”而不是“好”。这种做法导致员工工作态度偏差，不重视高质量的工作结果。

　　3.缺乏激励机制：公司对于优秀绩效的员工缺乏及时的表扬和奖励，也没有建立绩效激励机制，使得员工对于绩效考核缺乏积极性。

　　三、整改措施

　　1.设定明确的工作目标与期望：公司应该制定明确的工作目标并与员工进行沟通，并落实到具体的任务和绩效考核标准中。同时，对于每项任务，员工需要明确时间节点和工作质量要求。

　　2.倡导工作生活平衡：公司应鼓励员工合理规划工作时间，确保工作和生活的平衡。减少无效的加班情况，提高员工的工作效率。

　　3.加强绩效考核与反馈：在绩效考核过程中，公司应公正、公开、透明地对员工的工作绩效进行评估。优秀表现的员工应得到及时的表扬和奖励，同时，不足之处也需要及时指出并给予改进的建议。

　　4.建立激励机制：公司应建立激励机制，通过正向激励来鼓励员工积极主动地提高工作态度和绩效表现。激励可以是物质奖励，也可以是非物质化的表扬和晋升机会等。

　　5.培养与提升：公司应提供培训机会，帮助员工提升专业技能和工作能力，增强工作自信心和责任感。同时，公司也需要建立成长通道，通过内部晋升和岗位转岗等方式，为员工提供发展空间。

　　四、整改效果评估

　　公司实施整改措施后，可以通过以下方式对整改效果进行评估：

　　1.绩效评估指标：制定科学合理的绩效评估指标体系，通过评估员工的工作情况和绩效表现，检验整改措施的实际效果。

　　2.反馈和沟通：定期与员工进行反馈和沟通，了解员工对于整改措施的反应和意见，同时也可以根据员工的反馈进行相应的调整和改进。

　　3.绩效提升情况：对于员工的工作态度和绩效表现进行跟踪，并与整改前进行对比，评估整改效果。

　　通过以上整改措施的实施，希望公司能够解决工作态度不注重绩效考核的问题，提升员工的工作积极性和负责心，进一步发展和壮大企业。

篇五：公司各部门负责人不重视绩效考核该如何解决措施

　　探析企业绩效考核存在的问题及解决措施

　　摘要：随着市场化程度的提高和竞争加剧，绩效考核思想正在避浙被众多的企业学习和采纳，也被越来越多的企业家所重视。从企业绩效考核的现状来看，多数企业还停留在静态的综合考核上，设立的考核标准一成不变，这种绩效考核在激烈的企业竞争中已显示出其明正的不足，既不能达到公平、公正、合理的要求，又无法实现对黄工的激励，起不到真正的考核作用，也无法完善企业管理促进企业更好发展。本文就企业绩效考核存在的问题及解决措施进行了探讨。

　　关键词：企业；蜻效考核；问题；措施

　　一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

　　一、企业绩效考核存在的问题

　　(一)绩效考核流于形式

　　在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

　　(二)存在工作机会歧视

　　许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所

　　处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

　　(三)信息不对称

　　在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

　　(四)考核者的主观随意*较大

　　绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观*随意*与片面*，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

　　二、原因分析

　　1、绩效考核工作不到位

　　绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

　　2、考核指标不够科学

　　在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要

　　表现为三点：

篇六：公司各部门负责人不重视绩效考核该如何解决措施

　　浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施

　　国家职业资格全国统一鉴定

　　人力资源管理师

　　（国家职业资格二级）

　　文章类型：

　　案例分析报告

　　文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施

　　姓

　　名：

　　李守法

　　身份证号：52250119850625014所在省市：

　　贵州省贵阳市

　　所在单位：

　　华润雪花啤酒（贵州）有限公司

　　的配套生产工厂，营业收入3000万元。目前贵州公司共设有一个管理层总经办和八个部门，八个部门分别是制造部、行政部、财务部、人力资源部、采购部、酿造部、包装部和物流部，在岗职工350人。贵州公司自成立时就引入了绩效考核，并在管理的过程中不断地修订与完善，对于评价员工的业绩，激励员工起到了较好的作用。但是，由于考核机制、考核指标的设置等方面的不合理，考核目标的不明确，各级领导的相对不重视，考核结果落实不到位等问题的出现，使得绩效考核的效果大打折扣。故笔者以贵州公司为个案，就企业绩效考核过程中存在的问题进行分析和探讨，并提出对应的解决措施，对于提升企业的绩效考核水平具有重要的意义。

　　一、绩效考核的含义

　　对于绩效考核，不同的人有不同的认识，但我们可以从以下三个角度来理解绩效考核：

　　1、绩效考核是从企业的经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；

　　2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；

　　3、绩效考核是对组织成员在日常工作中表现的能力、态度和业绩，进行事实为依据的评价。

　　归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工和工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

　　二、贵州公司绩效考核存在的主要问题

　　贵州公司是一个讲究团队绩效和个人绩效的企业，即贵州公司整体以及贵州公司各部门的绩效为团队绩效，部门员工的绩效为个人绩效。故该公司的绩考核共分为三个等级：一级考核、二级考核和三级考核，一级考核是区域公司对贵州公司整个团队的考核（以下简称一级考核），二级考核是贵州公司对各部门整个团队的考核（以下简称二级考核），三级考核是部门对员工个人的考核（以下简称三级考核），无论是团队绩效还是个人绩效，均主要采用KPI的考评方法，各级考核指标与目标值主要来源于上级指标的分解，以保证当所有员工的个人指标目标完成时，公司承接的绩效指标已完成。本文主要研究二、三级考核。

　　（一）绩效考核指标设置不够科学

　　在绩效考核实践中，贵州公司的绩效考核指标在设置上不够科学，主要表现为以下三点：

　　1、绩效考核指标设置缺乏系统性。

　　企业的任何管理活动都应当服从和服务于企业的管理战略，企业绩效考核的最终目的是促进企业战略目标的完成。因此，企业的绩效考核指标应当主要来自于企业战略目标的层层分解。通过横向上和纵向上对企业战略目标进行分解，最终将企业的战略目标落实到企业的各部门和各职位，并形成一个反映企业战略目标的绩效指标体系。贵州公司在分解绩效考核指标时，也考虑到了这点，但是由于工作忙、时间紧等因素，再加上缺乏科学的绩效指标分解方法，该公司在将一级考核指标分解到二级考核时，未做充分的准备和研究，由公司几个高层和部门负责人开个小会就完成了一级考核指标到二级指标的分解。在将二级考核指标分解到三级考核时，基本上是由部门经理独自完成，甚至将往年的绩效考核指标修改一下就敷衍了事。从而导致该公司在分解绩效考核指标时与企业的战略目标缺乏有效的关联，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调和配合，从而导致企业绩效考核未能发挥出应有的作用。

　　2、部分考核指标权重设计不合理。

　　考核指标权重能够反映企业重视的绩效领域，对于员工的行为有很明显的引导作用。因此，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念。同时，权重的设计还直接影响着评估的结果。贵州公司在考核指标权重的设计上，部分考核指标采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点，未能通过考核指标的权重使员工认识本部门或本岗位的工作重点并引导员工很好的完成部门/岗位职责。

　　3、考核指标不能及时调整。

　　考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，考核内容也应跟着变。近年来，贵州公司一直在推行精益生产，经常会出现组织机构或岗位调整的事，但当发生这些事后，公司并没有及时组织修订部门/岗位的考核指标。调整而考核的指标不变，体现不出新的部门/岗位职责与工作要求。

　　（二）考核执行不到位

　　绩效考核在执行的过程中，由于有些管理者对考核工作的重视程度不够，对绩效考核的目的不明确，甚至认为绩效考核只是为了应付人力资源部的工作。另外，又加之有些员工对绩效考核的目的不了解，对考

　　核结果的重视程度不够，考核结果出来了就签字，不问考核的具体原因，缺乏绩效申诉的意识。故导致绩效考核难以执行到位，主要表现在以下三方面：

　　1、绩效考核目的不明确

　　企业要进行绩效考核，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象。贵州公司也不例外，许多管理人员认为绩效考核的目的主要是用于发放绩效工资、年终奖、评优、人事调整等，而忽略了绩效考核的主要目是帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。另外，员工对绩效考核工作不理解，绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少员工认为搞绩效考核就是扣钱，砸他们的饭碗，故导致绩效考核难以执行。

　　2、绩效考核存在未按绩效计划执行的现象。

　　企业在进行绩效考核时，事先都会编制绩效计划，所谓的绩效计划是指被评估者和评估者双方就员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。一旦双确定签字后，它便是公司的一个管理制度，在实施绩效考核时，应当严格执行。但是，贵州公司在进行绩效考核时，采取的是谁主管，谁考核的原则，虽然贵州公司二、三级都制定了绩效计划，但由于受人际关系、利益、人力资源部监管不力等因素的影响，考核人在进行考核时，往往会存在不按绩效计划执行的现象。

　　3、绩效反馈工作欠佳

　　从绩效管理的角度来看，绩效考核的最终目的应该是帮助员工认识到自己工作中的长处和不足，从而有针对性地制定绩效改进方案，实现员工绩效的改进和提升。最终使得企业整体的绩效得到改善。绩效反馈就是将企业绩效考核的结果和员工进行沟通，帮助员工认识到自己的长处和有待改进之处，并和员工一起制订绩效改进计划从而促进员工绩效提升的过程。没有绩效反馈的绩效考核注定是失败的绩效考核。但是贵州公司的许多管理者并没有认识到绩效反馈在绩效考核工作中的重要性，每期绩效考核，许多领导往往都是在人力资源部的多次催促下，才匆匆忙忙的把绩效考核结果给员工签字确认，然后在按考核方案规定的比例找几个人简单面谈，谈完后填张绩效面谈表交给人力资源部就算完

　　事，这样的做法很显然达不到绩效反馈的效果。因为绩效反馈欠佳，易导致绩效考核成为流于形式、易引起矛盾、没有实效的人人都厌烦的工作。

　　三、贵州公司绩效考核存在问题的解决措施

　　（一）科学设置考核指标

　　绩效管理体系是一个不断循环往复的过程，它包括绩效指标的制定、绩效过程指导、绩效考核与绩效面谈和绩效改进。绩效指标的设置是绩效管理的首要环节，也是绩效过程指导与绩效考核的依据所在。可见，绩效考核指标的设置是否科学，直接影响到绩效管理的整个过程。因此，贵州公司在设置考核指标时，应从以下几个方面进行设置：

　　1、对部门/岗位工作进行分析,制定出切实可行的考核指标。

　　为了制定出一套科学有效的考核指标,进行有效的部门/岗位工作分析,成为确立部门/员工考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等方式,加强与部门领导/员工之间的沟通、理解,在企业中为每个部门/员工做出工作职位说明书,让部门/员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使部门/员工从心理意识上进入状态,接受考核。

　　2、保证绩效考核指标与企业的战略目标相一致。

　　在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企业的战略目标层层传递和分解,使企业中每个部门/岗位被赋予战略责任,每个部门/员工承担各自的岗位职责。绩效考核是战略目标实施的有效工具,绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解,而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时,企业整体的绩效才可能提高。

　　3、采用科学的方法分解绩效考核指标。

　　绩效考核指标来源企业战略目标分解，绩效考核指标的分解是否科学，将会影响到企业战略目标能否实现。因此，在对绩效考核指标进行分解时，应根据企业的实际情况选择科学的分解方法。例如平衡计分卡分析方法、关键业务点流程控制点分解方法、营运管理层面KPI指标分解法、系统性指标分解法等，都可以用来作为绩效考核指标分解的方法。

　　4、采用合理的方法设计考核指标的权重。

　　考核指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重往往导致不同的评估结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。权重体系是因指标体系而变的，先有指标体系，后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对考核指标进行排序的过程。为此，要将企业考核指标的权重设计合理，需要用到一些较为合理的设计方法，例如像主观经验法、等级序列法、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断法等都可以用作考核指标权重的计划方法。企业在选择时，应根据自己的实际情况，选择最合适的方法来设计考核指标的权重。

　　5、及时组织调整绩效考核指标。

　　考核指标设定后不是一成不变，随着社会的不断发展、科学技术水平的不断提高以及精益生产管理思想的引入，无论是企业的部门还是岗位，都有发生变动的可能，部门/岗位发生变动，职责固然也会跟随着发生变动，原考核指标自然也不再适应新部门/岗位的考核要求。为此，公司的人力资源部应及时组织公司修订变动后部门/岗位考核指标。以使变动后的部门/岗位的绩效考核指标与公司的战略目标相关联，符合部门/岗位职责的要求。

　　（二）加强绩效考核的执行力度

　　1、如何明确绩效考核的目的？

　　首先，企业的任何管理活动都必须服从和服务于企业的战略目标，企业的绩效考核工作首先是为了保证企业战略目标的实现。绩效考核通过将企业的战略目标在横向上和纵向上进行层层分解来形成企业的绩效指标体系，企业绩效指标的实现也就保证了企业战略目标的实现。

　　其次，绩效考核的第二个目的就是促进绩效提升和改进。企业通过绩效考核工作能发现员工工作中的优点和不足，管理者通过有效的绩效沟通帮助员工认识到自己的长处和缺点，和员工一起制定绩效改进的方案，促进员工绩效的提升，最终实现企业整体绩效的改进，从而促进企业的发展。

　　[2]卢家轩．绩效管理重在指标设定[J]．人力资源HR经理人，2006（10）

　　[3]吴冬华、张勇．立体分解关键业绩指标[J]．人力资源HR经理人，2006（12）

　　[4]蔡飞、王倩．企业绩效考核中存在的问题及对策[J]．科技情报开发与经济2009（4）

篇七：公司各部门负责人不重视绩效考核该如何解决措施

　　绩效考核存在的问题与解决办法

　　在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规X的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以与评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。

　　一、对考核工作的态度

　　在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：

　　(一)考核就是对员工的惩罚

　　一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。

　　。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

　　正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。

　　美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的1/6工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。

　　与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。

　　(二)考核就是为了考核

　　一些企业的领导人员特别是高层领导除对以"选拔"干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的"中等"，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。

　　正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以与在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。

　　二、考核的过程

　　2/6进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：

　　(一)没有考核标准或标准比较简单

　　不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字"踏实肯干"。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

　　(二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性

　　有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从"德、能、勤、绩"四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。

　　要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：

　　一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据"职务说明书"得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份"职务说明书"，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作X围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的"因人设事"、"人浮于事"的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。

　　3/6二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。

　　在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。

　　三、考核的具体操作

　　考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。

　　(一)考核者的思维方式不同

　　由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。

　　(二)对标准的理解不同

　　将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，4/6于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。

　　事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以与它们之间的关系做出说明。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。

　　四、考核结束

　　目前在企业中，考核依然笼罩着一层"神秘"的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。主要原因如下：

　　(一)考核工作就是管理者行使职权

　　企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。

　　(二)考核结果与员工进行沟通太麻烦

　　一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧X和矛盾。

　　正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并5/6准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。

　　6/6

篇八：公司各部门负责人不重视绩效考核该如何解决措施

　　我们公司成立3年，以前因为处于创业期，一直没有绩效考核，最近业务稳定下来，所以准备推行绩效。但是，各个部门的负责人均不适应，表现出不配合的情况，如：说搞好绩效管理对我好我都明白，但太忙了没时间；有的口头态度非常好，但答应过后就没了下文；有的则持观望态度，不抵触但也不支持。由于部门负责人的态度，导致绩效制度一直推行不下去。

　　在这种情况下，我们人力资源部要怎么来推行考核呢？

　　案例中可能存在的问题，做推测性分析

　　绩效考核为何遭抵制，原因分析：

　　考核指标设臵不够合理：很多企业职能性指标、经营性指标较多，战略性指标较少，对员工缺乏激励效应;甚至都是与职能、指标、战略都无关的评估性指标，对员工业绩提高没有帮助，因为职能性，经营性等约束指标过多，员工都想着怎么去避免犯错，以免扣罚绩效了，谁还有心思去创新呢？要么就是设计过于复杂、繁复，员工不能理解或是不明白算法，那不就失去了绩效考核的意义了吗？正如一篇文章你写的那是精华璀璨，显得你知识多么渊博，可是大家却看不懂，不能理解，那这篇文章对大家能起到什么有益帮助呢？那你的文章再好，但对大众而言，那是没有任何意义，没有任何帮助。

　　员工不知情，绩效考核思想的树立：公司领导“一拍即定”的绩效制度，员工没有参与权，对绩效考核制度不了解，也不明白其真正目的。或许有些人一听到绩效考核的第一反应就是“公司开始想方设法的扣工资，整员工了”，绩效考核思想树立不到位。

　　估计企业的一些领导也并不真正明白绩效考核的目的；

　　缺少绩效结果反馈和有效面谈，只为考核而考核；

　　绩效考核执行中不够严肃：企业推行绩效或多或少会伤害部分人的利益，也导致部门利益的再分配情况，员工也会出现抵触，推行就会受阻，那么企业负责人及高管们的态度就很重要了。

　　员工习惯现状的安逸等等其他原因。有问题就一定有原因，没有无缘无故的错。

　　不管什么原因，那最根本的原因主要还是在企业这边，需要结合分析原因所在。

　　举例：比如医院就诊，偶尔会出现护士拿错药，大家第一反应肯定是这护士真粗心，关乎患者生命的事情，却这么大意，怎么能适合做护士

　　等等，都是对护士的责备和埋怨，有多少人会想为什么护士会拿错药，是哪个环节上出了

　　问题。大多数人习惯惯性思维，很容易做出错误的判断，做HR工作，遇事需要冷静沉着，尽可能透过现象寻找本质原因，遇事不要急于做出判断或决定！心急吃不了热豆腐啊。

　　绩效推行的最终目的：

　　有些企业认为绩效考核是用来处罚员工，对员工的工作表现的一种考核方式，无形中把绩效考核变成了“凶器”，严重偏离了绩效考核本身的实际意义。

　　所以，首先要认清公司建立绩效考核的实质性目的是哪些。绩效考核应该是全员考核，只要你有明确的岗位和明确的工作职责等，还是有很多企业绩效考核只针对基层员工和铺管理层，高层并未纳入。

　　绩效建设所需前提条件：

　　首先，绩效的推行需要企业负责人的大力支持。企业负责人态度坚定，不怕得罪人，力行推行绩效考核，那就为人资部门的工作的下一步做好一定的铺垫。

　　如果说是公司把绩效推行的重担交到人资部门，公司有决策权的相关负责人态度不冷不热的，那绩效推行进行起来很困难的，做好了是你本职责任，做不好也是你的责任，得罪人了那也是你应得的，那真是成了赤裸裸的工具被利用啊，得有多冤！

　　其次，确定适合企业发展现状及适合部门、岗位特性的考核内容及考核模式，合理提取关键

　　绩效考核指标；

　　注：征求全体干部职工的意见和建议，集思广益，反复征求、再修改，真正让执行者执行自己制定的办法，让接受考核的人遵守自己同意的纪律。但是一般很少有企业这么去做的，基本都是提前由专人或专人组制定绩效考核体系制度，要求员工按制度去执行。所以后期效果欠佳。

　　最后，结合企业现实情况及各部门、岗位情况，绩效考核要具备可操作性。

　　注：绩效考核对员工的激励效应千万不能忽视，不能把人约束死，“哪里有压迫，哪里就有反抗”，约束太死，员工就会缺乏创造性和工作热情。绩效考核成败也在于绩效考核指标的提取设定是否符合综合现实情况特性，灵活性很重要。

　　建议：

　　有效沟通--全体员工：与员工沟通，首先树立正确的绩效考核思想，让全体员工明白公司推行绩效考核的目的，对企业及员工的发展有哪些好处？并且让全体员工提出自己的看法和意见，集思广益，对绩效考核不认同有异议的提出意见及建议。收集意见方式多样化。

　　回头再看企业绩效考核制度：绩效考核的考核指标提取依据及过程是否合理？是否符合部门及岗位特性？奖罚指标设定是否合理？绩效导向与企业发展组织战略的结合作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式。是否符合绩效建设所需前提条件？

　　绩效制度推行：“一步到位”这种“慢性自杀”式的推行方式不可取。循序渐进，由浅及深，寻求水到渠成式的不断完善，不断改进，寻求出最适合企业的考核方法体系。

　　结束语：不选最好的，只选最合适自己的。就如同买衣服、结婚选对象一样，男人都喜欢美女，女人也都喜欢高富帅，但结婚的时候不是每个男人都和自己喜欢的美女结婚，女人和自己喜欢的高富帅结婚，大家都会选择适合自己的那个人。企业发展也同此理，要在实践中寻求适合自己的管理体系，而不是一味的去模仿他司的管理体系。正所谓“鞋子合不合适，只有脚知道”！企业管理要学会少“管”多“理”！

篇九：公司各部门负责人不重视绩效考核该如何解决措施

　　绩效考核存在的问题及整改措施

　　绩效考核是企业中常用的一种员工管理方式，通过定量、定性指标来评定员工工作业绩，评估员工能力水平，并以此作为员工薪资、职位晋升等方面的参考依据。绩效考核的引入不仅可以鼓励员工努力工作，提高工作质量，还可以促进企业整体绩效增长。但是，现在绩效考核在实践中也暴露出一些问题，下面结合实际案例，探讨绩效考核存在的问题以及整改措施。

　　一、绩效考核存在的问题

　　1.评估标准不公平

　　在一些企业中，绩效考核标准往往存在不公平情况，甚至可能存在将个人关系、好恶因素纳入绩效考核标准的情况。例如有些领导评定下属的工作业绩时，更加看重个人情感、人缘等方面的因素，而忽略工作完成的实际内容。这种情况下，员工不仅会感到失望，也会对企业失去信心。

　　2.评估指标不合理

　　企业在绩效考核时设定的指标往往比较单一，很可能无法准确衡量员工的工作表现。例如某公司的核心考核指标是完成任务时间，而并未考量完成任务的质量是否达到标准。如果奖惩与工作能力、工作质量等方面不合理衡量，那么会导致员工产生心理困扰和负担，有的员工可能不得不疏忽工作细节，以追求完成任务的时间。

　　3.缺乏有效的沟通和反馈机制

　　许多企业在进行绩效考核时，缺乏有效的沟通和反馈机制。员工难以理解评估标准，并且不知道自己在评估过程中的具体表现。如果没有充分沟通和反馈机制，员工很可能会感受到被疏忽，不能理解如何改进和提高自己的工作表现。这种情况会产生与企业的不信任关系，并可能导致员工的离职。

　　二、整改措施

　　1.建立公平、严谨的考核标准

　　企业应该建立严谨的考核标准，避免将个人关系、好恶情感纳入到考核因素中。合理的考核标准应该包括成果、质量等多方面内容。考核标准应该公开透明，员工有权了解自己获得好的绩效考核成果的原因。

　　2.建立多维度的考核指标

　　企业应该合理地建立绩效考核指标。指标不应该单纯以时间为主，而应该从多方面考虑。例如，除了任务完成时间，还可以考核任务质量和创新能力等内容。有利于员工更全面展现自己的能力和水平。

　　3.建立良好的沟通和反馈机制

　　企业应该建立良好的沟通和反馈机制。为了让员工更好地理解绩效考核标准和选项，企业可以采用课程培训或提供多买卖沟通的机会，让员工更好地了解绩效考核这一概念和内容。此外，企业在定期进行绩效考核前可以向员工发布通知，让员

　　工做好准备。如果员工考核合格后，企业可以及时反馈考核结果，让员工知道自己的优点和需要改进的地方。

　　总之，企业在引入绩效考核机制时需要考虑到其派生出的问题，应采取不同的措施进行解决，建立一种与员工的互信关系，促进企业的健康发展。

篇十：公司各部门负责人不重视绩效考核该如何解决措施

　　企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例

　　企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例

　　引言

　　随着市场竞争日益激烈，企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。通过科学合理的绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高组织的整体绩效。然而，企业绩效考核也存在一系列的问题，需要我们进行深入的分析和解决。本文将以中国平安保险公司为例，探讨企业绩效考核存在的问题，并提出相应的解决方案。

　　一、问题分析

　　1.1目标不明确

　　企业绩效考核首先要设定明确的目标，但是在实际操作中，有些企业存在目标设定不明确的情况。以平安保险公司为例，其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊，缺乏可衡量性，使得绩效考核变得不确定和主观。

　　1.2指标过多或过少

　　企业绩效考核指标的数量要适中，不能过多也不能过少。有些企业在绩效考核中过多地设定指标，导致员工难以理解和管理，过于繁琐。而有些企业则过于简单化，只设定了一两个指标，难以全面评估员工的绩效。

　　1.3缺乏科学性和公平性

　　企业绩效考核应该是一个科学公正的系统，但实际操作中，有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响，使得绩效考核结果

　　失去公平性和科学性，降低了考核的真实性和可信度。

　　1.4与薪酬挂钩过重

　　薪酬作为员工的重要激励手段，与绩效考核紧密相关。然而，在某些企业中，薪酬与绩效考核挂钩过重，结果员工过于注重达成指标，忽视了绩效的质量和可持续性。这不仅会导致员工压力过大，还可能影响员工的创造力和团队合作。

　　1.5管理者缺乏能力和经验

　　企业绩效考核是一个复杂的系统工程，需要管理者具备一定的能力和经验。然而，在一些企业中，管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导，无法有效地理解和应用绩效考核制度，影响了绩效考核的效果。

　　二、解决方案

　　2.1确定明确的目标

　　企业在制定绩效考核目标时，应该确保目标明晰、可衡量和可行。以平安保险公司为例，可以设定明确的销售目标、服务质量目标、团队协作目标等，提供指标量化评估的基础。

　　2.2适度设定绩效考核指标

　　企业在设定绩效考核指标时，应适度把握指标的数量和质量。可以结合岗位职责和企业战略，设定一些关键指标，同时允许员工根据具体情况提出自己的工作目标和衡量标准，更好地反映员工的工作贡献和成果。

　　2.3建立科学公正的评价机制

　　企业在绩效考核中应建立科学公正的评价机制，采用多元化和客观性的评价方法，避免评委个人喜好和主观性的影响。可以利用360度评价等综合评估方法，采集更全面的信息，增加评价结果的准确性和公正性。

　　2.4调整薪酬与绩效的关系

　　企业在薪酬和绩效挂钩时，应适度调整激励机制，注重绩效的质量和可持续性。可以设定不同的绩效分级，确保员工在努力工作的同时，获得公平和合理的薪酬回报。此外，还可以将绩效考核与员工发展计划相结合，提供长期职业发展的机会和奖励。

　　2.5提升管理者能力和经验

　　企业需要重视管理者的培训和能力提升，确保他们能够充分了解和运用绩效考核制度。可以通过培训课程、经验交流、案例学习等方式，提高管理者的绩效管理水平，从而推动绩效考核体系的有效实施。

　　结语

　　企业绩效考核在现代企业管理中占据着重要地位，然而在实际操作中仍存在一系列问题。本文以中国平安保险公司为例，分析了绩效考核存在的问题，并提出了相应的解决方案。希望这些解决方案能够提供一定的借鉴和参考，帮助企业改进和提升绩效考核的效果

　　2.6建立清晰明确的目标和指标体系

　　为了确保绩效考核的公正性和准确性，企业需要建立清晰明确的目标和指标体系。这意味着企业需要制定具体的目标，并将其转化为可量化的指标，以便员工在绩效考核中能够明确自己的工作目标和要求。目标和指标的设定应该与企业的战略目标和业务需求相一致，同时也要充分考虑员工的实际工作情况和能力水平。

　　2.7加强沟通和反馈机制

　　绩效考核不仅仅是对员工的评估，也是一种沟通和反馈的机制。企业应该加强与员工之间的沟通，及时反馈他们的绩效情况，帮助他们了解自己的优点和不足，并制定改进计划。这样不仅能够增强员工的工作动力和归属感，还可以及时发现和解决问题，提高整体绩效水平。

　　2.8引入绩效奖励和激励机制

　　绩效考核的目的不仅是为了评估员工的表现，还是为了激励员工提高工作绩效。企业可以引入绩效奖励和激励机制，通过给予合理的奖金、晋升机会或其他福利待遇，来激励员工积极工作和提高绩效。同时，为了保持激励机制的可持续性，企业应该确保激励措施与绩效考核结果之间存在合理的关联性，避免过于主观或歧视性的评价。

　　2.9鼓励团队合作和知识共享

　　绩效考核不应该只关注个人的表现，也应该注重团队的协作和共同成果。企业可以鼓励员工之间的合作和知识共享，通过团队绩效考核来评估团队的整体表现。这样不仅可以促进团队的凝聚力和战斗力，还可以提高整体绩效水平。

　　2.10不断改进和完善绩效考核制度

　　绩效考核是一个动态的过程，需要不断改进和完善。企业应该根据实际情况和反馈意见，及时调整和优化绩效考核制度，使其与企业的目标和员工的需求相匹配。同时，企业也应该定期评估绩效考核的效果，通过定期的回顾和评估，不断改进和提升绩效考核的效果。

　　总之，建立科学公正的评价机制、调整薪酬与绩效的关系、提升管理者能力和经验等措施可以帮助企业改进和提升绩效考核的效果。同时，建立清晰明确的目标和指标体系、加强沟通和反馈机制、引入绩效奖励和激励机制、鼓励团队合作和知识共享，以及不断改进和完善绩效考核制度等措施也是改进绩效考核的关键。通过这些措施的综合运用，企业可以建立科学有

　　效的绩效考核体系，提高员工的工作动力和工作质量，进而提升企业的综合竞争力和效益

　　绩效考核是企业管理中的重要环节，对于激励员工、提高组织绩效具有重要的作用。在实施绩效考核时，企业应该建立科学公正的评价机制，避免主观和歧视性的评价，以确保评价结果的准确性和公正性。此外，调整薪酬与绩效的关系也是有效的绩效考核方法之一，可以通过将薪酬与绩效挂钩来激励员工的积极性和创造力，进而提高整体绩效水平。

　　在实施绩效考核时，企业还应该注重提升管理者的能力和经验，以确保管理者能够准确评估员工的表现。管理者应该具备良好的沟通和反馈能力，能够及时给员工提供准确的反馈和指导，以帮助员工改进和提升工作表现。同时，企业也可以通过培训和培养计划来提升管理者的能力和经验，以确保绩效考核的科学性和有效性。

　　此外，建立清晰明确的目标和指标体系也是实施绩效考核的重要步骤。企业应该与员工共同制定明确的工作目标，并制定相应的指标来评估员工的工作表现。这样可以确保员工工作的方向性和目标性，帮助员工更好地理解企业的期望和要求，进而提高工作质量和效率。

　　加强沟通和反馈机制也是实施绩效考核的关键。企业应该建立积极的沟通和反馈机制，与员工保持有效的沟通，及时了解员工的工作情况和需求，以及时解决问题和提供支持。同时，企业也应该及时给员工提供准确的反馈，帮助员工更好地了解自己的表现和提升空间，进而改进和提升工作表现。

　　引入绩效奖励和激励机制也是有效的绩效考核方法之一。企业可以通过设立绩效奖励制度，给予优秀员工一定的奖励和

　　激励，以激发员工的工作动力和创造力。这样不仅可以激励员工积极工作，还可以提升整体绩效水平，促进企业的发展和竞争力。

　　鼓励团队合作和知识共享也是实施绩效考核的重要环节。绩效考核不应该只关注个人的表现，还应该注重团队的协作和共同成果。企业可以鼓励员工之间的合作和知识共享，通过团队绩效考核来评估团队的整体表现。这样不仅可以促进团队的凝聚力和战斗力，还可以提高整体绩效水平。

　　最后，企业应该不断改进和完善绩效考核制度。绩效考核是一个动态的过程，需要根据实际情况和反馈意见进行调整和优化。企业应该定期评估绩效考核的效果，通过回顾和评估，不断改进和提升绩效考核的效果。通过合理的评价机制、调整薪酬与绩效的关系、提升管理者能力和经验等措施，企业可以建立科学有效的绩效考核体系，提高员工的工作动力和工作质量，进而提升企业的综合竞争力和效益