三基五化内容(4篇)

篇一：三基五化内容

　　9、三铁：

　　铁的纪律、铁的面孔、铁的手腕。

　　10、三基：

　　即基础、基层、基本功。

　　11、三不欺：

　　不自欺、不欺人、不被欺。

　　12、安全生产三控：

　　可控、在控、能控。

　　13、三抓：

　　抓源头、抓隐患、抓苗头。

　　14：三老四严精神：

　　三老即当老实人、说老实话、做老实事；

　　四严即严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律。

　　15、安全管理三个坚持，三个理念：

　　即坚持“安全第一，预防为主，综合治理”；坚持“标本兼治、重在治本”；坚持体制机制创新相结合。

　　树立三个理念，即树立“安全生产是天大的事”；“安全生产取决于生产现场每一个人”；“缺位、不作为也是违章”的理念。

　　16、安全生产三不伤害：

　　即不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害。

　　17、三讲一落实：

　　指科（室）、站在组织生产工作过程中，在讲工作任务的同时，要讲作业过程的安全风险，讲安全风险的控制措施，并抓好安全风险控制措施的落实。归纳为“讲任务、讲风险、讲措施、抓落实”，简称“三讲一落实”。

　　18、三项行动：

　　即执法、治理、宣传教育。

　　19、三项建设：

　　即管理体制机制、保障能力、监督队伍。

　　21、安全管理三全：

　　即全员、全过程、全方位。

　　22、三大体系：

　　即保证体系、监督体系、责任体系。

　　23、安全保卫三防：

　　即人防、物防、技防。

　　24、四个责任：

　　即管理责任、技术责任、监督责任、领导责任。

　　25、四个凡事：

　　即凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督、凡事有人负责。

　　26、事故处理四不放过：

　　即事故原因不清不放过；事故责任者和应受教育者没有受到教育不放过；事故责任者没有处理不放过；没有采取防

　　范措施不放过。

　　27、四个零：

　　即零违章、零非停、零伤害、零偏差。

　　28、安全生产五同时：

　　即计划、布置、检查、总结、考核生产工作的同时，计划、布置、检查、总结、考核安全工作。

　　29、安全生产五查：

　　即查领导、查思想、查管理、查规章制度、查隐患。

　　30、安全生产五化：

　　即工作内容指标化，工作要求标准化，工作步骤程序化，工作考核数据化，工作管理系统化。

　　31、五型：

　　即学习型、务实型、创新型、廉洁型、和谐型。

　　32、电气操作五防：

　　即防止带负荷拉、合刀闸；防止误拉、误合开关；防止带接地线合闸；防止带电挂接地线；防止误入带电间隔。

　　33、整改五落实：

　　即整改项目、完成时间、资金、责任人、验收人。

　　34、6S管理方法：

　　即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（7S中又加了个节约）。

　　35、安全生产十条禁令：

　　1）严禁无票作业2）严禁违章指挥3）严禁不系安全带高处作业4）严禁不戴安全帽进入现场5）严禁特种作业无证上岗6）严禁非工作班成员参加作业7）严禁擅自扩大工作范围8）严禁使用不合格特种设备9）严禁使用不合格脚手架10）严禁外包工程队伍以包代管。

篇二：三基五化内容

　　关于强化提升“三基”工作的指导意见

　　“三基”工作是行业50多年的文化传承，是几代人思维、行为和职业方式的积累和沉淀，并已成为行业的宝贵财富。在新的时代，继承并发扬好“三基”工作的优良传统，并赋予其新的内涵，是筑牢企业持续发展基础的主要有效手段。按照公司“三基”工作指导意见，结合企业实际，特制定《关于强化提升“三基”工作的指导意见》

　　一、差距与不足

　　近年来公司秉承传统，在“三基”工作推进中不断改进创新，促进了企业管理水平的稳步提升。但与企业要求及员工期望相比，与先进兄弟企业相比，特别是与应对复杂市场和外部环境变化的要求相比，公司“三基”工作仍存在一定的差距与不足。

　　1、在功能定位上，适应新形势要求，进一步强化以岗位责任制为核心内容，并不断赋予其新的内涵还有差距。

　　“三基”工作是企业管理工作的“永恒主题”，只要企业生产经营活动基本面没变，“三基”工作的基础地位、基本任务、基本要求就没有变。随着公司生产装置扩能改造完成并运行正常，在企业规模已具备比肩先进企业的情况下，如何对管理结构进行调整优化，对“三基”工作重新设计与定位，切实解决好头重脚轻、管理模式多样化等问题还需做深入的探讨。针对改革不断深入、转型发展压力大、社会负面影响多途径传播等带来员工需求层次和诉求多样化情况下，如何将驱动型岗位责任制向机制型岗位责任心转变还1需做仔细的研究。特别是随着员工数量缩减、信息化水平提升、部分非主营业务逐步外包，采用何种手段打造更具时代特征、更富生机活力的新岗位责任制还任重道远。

　　2、在体系运行上，建立以“三基”工作为基础，各管理体系和先进管理方法相互融合的一体化管理体系还有差距。

　　为适应转型升级战略目标的要求，近年来公司根据生产经营需要，陆续借鉴并运行了一些现代管理体系和方法，企业管理取得了明显进步。但在强调管理体系符合性的同时，如何实现体系的有效性、针对性，如何在实际工作中化繁为简、优化流程，特别是如何将现代管理方法与传统有效管理方法有机融合，正确处理综合管理与专业管理、“规定动作”与“自选动作”的关系，还缺乏有效的手段和措施。

　　3、在执行标准上，构建“三基”工作统一操作体系，提高专业管理精细化水平，推行员工“上标准岗、干标准活、交标准班”还有差距。

　　随着国企改革的不断深化，企业将更加直面残酷的市场竞争，获取效益已成为企业追求的主要目标之一。目前在规模扩张增效不太现实情况下，做好眼睛向内，功夫下在现场，向管理要效益，向精细化管理要效益显得尤为迫切。实际工作中如何进一步继承“三基”工作好的传统，并在此基础上打造专业管理、生产现场、班组建设、检查评价、问题管理等管理标准化体系还要动真格、下功夫。

　　二、思路与目标

　　1、总体思路

　　以提升企业效益、增强企业核心竞争力为目标，以岗位责任心为引领，全面落实公司两级机构在“三基”管理工作中的主体责任。建设以“三型”党组织、“四好”领导班子、“五化”班组为核心的基层建设；化繁为简，编制集管理标准、技术标准、工作标准为一体、以岗位责任制和制度执行为核心的一体化检查手册，抓实岗位责任制，夯实基础工作；强化以基本操作、应急能力及职业素养提升为主要目标的基本功训练。通过统筹协调、全员参与、有的放矢、讲求实效推进“三基”工作改进与提升，为建设安全、效益、绿色、活力、魅力企业奠定坚实的基础。

　　2、主要目标

　　用三至五年左右的时间，通过全公司上下的共同努力，力争实现以下目标：

　　（1）基础管理明显加强。公司“三基”工作中的突出问题和薄弱环节得到较大改善；“公司级检查一套评价手册、各类职位一套岗位手册、全员全要素一套绩效考核方案，多个管理体系按统一模式在一个信息平台上运行，创新后的岗位责任制大检查作为主要手段”的管控机制基本形成。

　　（2）管理水平明显提升。采用信息化、智能化等有效手段，不断改进和完善公司“三基”工作，在此基础上通过流程再造，打破管理壁垒，缩短管理路径，公司管理的系统性、协调性及管理效率明显提升。

　　（3）综合绩效明显改善。力争公司综合管理水平位居行业前列，3并进入企业先进序列；剔除不可比因素，公司主要经济技术指标能与先进企业论伯仲、比高低；企业“三基”工作的长效机制、市场化运行的管控机制、科技创新机制等独具特色的企业管理文化基本形成，公司核心竞争力初步显现。

　　三、管理原则

　　1、标准化原则。建立内容具体、流程优化、职责明确的“三基”工作管理体系，实现质量技术、设备管理、安全环保、生产经营、党建与思想政治工作等管理规范化、系统化。

　　2、职能化原则。构建分层、分专业的“三基”工作职能体系，机关部门、主体装置、生产辅助、后勤服务四大板块的“三基”工作整体策划、分类管理、差别评价。

　　3、信息化原则。建立“三基”工作信息管理平台，并与合同管理、内控管理、协同办公等信息系统实现共享，提升“三基”工作的管理效率。

　　4、高效化原则。采取整体规划、系统推进的工作模式，统筹协调党政工团“三基”工作，形成统一组织、同步检查、分别考评、整体联动的工作机制，提高“三基”工作整体管理效能。

　　四、主要任务与措施

　　1、统一思想认识，强化向管理要效益的理念。

　　公司各单位（部门）要牢固树立“管理出效益，严格管理出大效益，精细化管理出最大效益”的理念，紧紧抓住“三基”工作这一有效手段，按照目标要求，结合自身实际，统一思想，周密部署，扎扎实实推进“三基”工作进机关、下基层、到岗位。全面开展“三4基”工作大讨论和管理诊断识别工作，查找当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈问题。在深入调查、充分论证的基础上，制订出具有本单位（部门）管理特色、针对性和可操作性较强的“三基”工作强化提升实施方案，并持之以恒抓实抓好，切实为提升公司效益目标奠定基础。

　　2、加强基础管理，确保重点环节实现新突破。

　　牢固树立“基础不牢，地动山摇”观念，培养“严谨求实”的工作作风，在大讨论和诊断识别的基础上，切实加强基层建设、基础工作和基本功训练，有效运用标准化、精细化管理的方法，建立系统、科学、实用、严格的制度管理体系。

　　（1）强化基层组织建设，努力增强队伍整体活力。

　　岗位责任制的灵魂是岗位责任心，干事成事关键在人，而“人”的关键在于各级领导班子。要扎实开展以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为主要内容的“四好”领导班子建设；以“学习型、服务型、创新型”为重点内容的“三型”基层党支部建设；以“班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作环境人文化”为重点内容的“五化”班组建设。通过以上率下，强化责任高于一切、发展大于一切、生存超越一切的担当意识及进取精神，逐步改变部分员工危机意识、竞争意识、团队精神不强等现象，努力增强队伍活力。

　　（2）强化基础工作，建立传统与现代相结合的有效管控体系。

　　一是以业务为中心，打造由上至下完整的业务责任链。将业务职责划分由目前的公司部门职责，进一步延伸到基层单位科室、班5组及岗位，并将履职情况与个人的绩效直接挂钩。在完善公司《职责划分手册》的基础上，完成二级单位业务《职责划分手册》、《员工岗位手册》及《全员全要素绩效考核方案》的构建与编制，逐步形成管理层、执行层、操作层“三责合一”的责任体系，真正实现“事事有人管，人人有专责”的目标。

　　二是以制度为基础，整合管理资源，形成一体化的检查模式。在全面梳理和识别的基础上，将体系、内控、制度、考核等各项管理标准、技术标准、工作标准的关键点进行全面融合与归并、整合与简化，按照“检查依据、检查标准、检查方法、考核标准、问题整改、责任追究”等内容进行表单化处理，编制具有统一评价尺度特征的《一体化检查手册》，并采用新的一体化岗位责任制检查形式来推动和监督各专业部门和基层单位工作的开展。在规范化、标准化、常态化的检查中逐步将制度落地，责任生根，逐步杜绝检查因人而异、标准不一、基层无所适从等现象发生。

　　三是以基层操作（管理）岗位为主要对象，细化量化工作内容，逐步实现岗位工作标准化。过去编写的生产装置《岗位操作蓝皮书》具有“摒弃过多理论阐述、量化细化操作步骤、沉淀岗位操作经验”等特点。目前装置已发生了新变化，要根据变化情况，继续充实完善蓝皮书“日常工作、单项操作、异常处理”三大框架内容，形成简捷、直观、实用的基层岗位操作手册。同时在工作实践中不断总结，逐步将各类执行制度与管理要求，编写成通俗易懂、管用好用的基层管理手册。不断将“上标准岗、干标准活、交标准班”的管理要求真正落到实处。

　　四是以促进问题整改为目标，建立问题管理库，强化责任落实。为尽量避免重复性问题发生，公司成立专家小组对检查出的问题，特别是重复性、难以整改的问题进行分类统计，列表建库。对库中问题进行重点剖析，制订整改措施。对同类再次出现的问题，实现责任追究关口前移，分别按照“制订标准、监管标准、实施标准”三个环节进行全方位、追根朔源追责。分别追究管理层制订标准高低、问题整改措施优劣、整改检查及考核兑现是否到位等责任；执行层协同监督整改措施是否到位等责任；操作层纠正问题及支持措施是否真正落实等责任。逐步形成“从上到下定标准、从下到上查问题，上下一起解决问题”的管理新思路。通过平台共享库内示范的各类问题，及时分析本单位管理状况，提前预警管理中潜在的隐患，借鉴如何制订整改措施及解决问题的思路，实现管理可复制，达到共同进步的目的。

　　五是以一体化岗检为手段，建立“三基”工作的评价体系。以《一体化检查手册》为基础，合理统筹各类检查计划，抓实专业常态化检查，督查基层开展好日、周、月、季检查。继承并发扬好公司现场管理的优良传统，要站在抓现场就是抓作风、抓现场就是抓执行、抓现场就是抓素养提高的高度来进行推进与实施公司现场管理标准化工作。全面构建“三基”工作评价体系，按照“工作策划、实施检查、目标考核、改进固化”等步骤，分设不同权重确定“三基”工作评价标准。科学运用评价结果，通过按板块分类排队、建立动态进退机制、设立专项奖励基金等措施，充分调动全员搞好“三基”工作的积极性。

　　六是以提高效率为目的，打造“三基”工作信息化管理平台。以业务为驱动，分别按照“有那些事、事由谁做、按什么标准做、怎样检查评价、检查问题如何整改与追责”等思路，分别建立由“职责划分、一体化检查、岗检推进、问题管理、考核兑现”等模块组成的“三基”工作信息化管理平台，并与绩效管理、制度管理、协同办公等其他信息系统进行链接共享，逐步实现业务事项从发起、承办、过程跟踪、预警监控、评价考核全过程管理。

　　（3）强化基本功训练，提高员工队伍的综合素质。

　　根据公司员工数量不断减少、装置自动化程度不断提高、系统操作及应急能力要求越来越高等现状，着重对员工培训中已暴露的问题进行全面、系统、彻底梳理，摒弃效果不好的做法，制订出切实可行、实效性强的员工培训方案，探讨将员工培训与员工的职业生涯规划相结合，形成长效的激励约束机制。实际工作中主要以增强能力为重点，通过内部交流、送外进修等方式，培养适应市场经济要求的复合型经营管理队伍；以解决技术难题为重点，通过专题培训、技术攻关等方式，培养善于解决实际问题的专家型技术骨干队伍；以提高操作技能、应急能力、职业操守为重点，通过操作技术专题讨论会、劳模工作室、导师带徒、职业人教育等方式，培养适应系统化操作的技能操作员队伍，为公司持续发展提供各类人才支撑。

　　3、总结固化成果，构建长效机制。

　　“三基”工作推进过程中，阶段性总结“三基”工作成果，及时评价提炼管理过程中形成的工作经验，并不断以标准、制度、流程等形式加以固化，以此转化为全体员工的自觉行动。根据条件变化和发展需要，持续丰富和完善“三基”工作的主要内容与管理机制，在新形势下不断促进企业管理能力的提升。

　　五、阶段安排

　　第一阶段为全面启动、自我诊断阶段。时间从2019年11月至2020年1月。公司层面进行整体策划及制订专项实施方案，召开“三基”工作启动会。各专业部门抓紧修订完善专业管理制度，梳理优化管理流程，尽快完成执行类制度或标准表单化工作。根据公司总体安排，各单位(部门)及时组织学习宣贯与大讨论，并结合年底工作研讨，重点对“三基”工作进行详细分析，识别自身管理中存在的突出问题和薄弱环节，制定切实可行的具体实施方案，并从2016年开始正式启动强化提升“三基”工作。

　　第二阶段为专项实施、全面推进阶段。时间从2020年2月至2022年3月。各单位（部门）组织方案具体实施，并在实际推进过程中查漏补缺、全面整改。

　　第三阶段为持续改进、总结固化阶段。时间从2022年4月至2024年3月。公司及基层各单位在阶段性总结的基础上，对“三基”工作推进方案、实施措施、实施效果进行全面检查评价，固化成为经验、制度和标准，形成长效机制。

　　六、工作要求

　　1、加强组织领导

　　各级领导班子要从公司持续发展的战略高度，充分认识“三基”工作的极端重要性，要把“三基”工作摆到重要位置，纳入领导班子会议制度，定期专题研究“三基”工作抓什么、怎么抓等问题；要建立健全党政主要领导负总责、分管领导牵头协调、其它班子成员分工负责的“三基”工作领导机制，落实“管业务必须管本专业‘三基’”的责任要求，做到“三基”工作与专业工作同要求、同布置、同落实、同检查、同考核。为此公司成立“三基”工作推进领导小组，全面负责指导公司“三基”工作的推进与实施。组长由李华担任，副组长由文志成担任，其他公司领导、机关部门主要负责人、基层单位党政主要负责人任组员。

　　2、健全责任体系

　　在公司“三基”工作推进领导小组领导下，分机关和基层两个层面建立责任体系。

　　企管处主要牵头负责总体规划、组织协调、督导检查、评价考核等工作；牵头负责基础工作，具体负责企管方面需重点突破的工作；负责向公司汇报公司“三基”工作落实情况。

　　党委办公室牵头组织党群各部门主要负责基层建设专项实施方案、基础工作中思想政治工作制及企业文化建设的有关制度和标准的制修订，并指导基层单位进行具体实施、经验总结、典型推广等工作。

　　人力资源处主要牵头负责“基本功训练”专项实施方案和基础工作中岗位练兵制相关制度和标准的制修订，并指导基层单位进行具体实施、经验总结、典型推广等工作。

　　各职能处室主要负责基础工作中与本专业相关的十项制度及其它与本部门职责相关的各类管理制度与标准的制修订，负责评估诊断本专业管理短板，识别主要问题，制定改进完善措施；推广本专业“三基”工作的典型经验及做法。

　　基层各单位根据公司总体安排及部署，负责建立健全内部“三1基”工作责任体系；负责制订本单位实施方案、实施计划并组织具体实施；负责及时将本单位“三基”工作实施方案、各环节进展情况、阶段工作总结等报送牵头负责部门。

　　附《公司强化提升“三基”工作责任体系构成表》

　　3、制定好专项实施方案

　　根据“三基”工作安排，在全面诊断和系统对标的基础上，公司各职能部门按照职责分工策划好“领导班子建设及基层党组织创建、基层班组建设、员工基本功训练、一体化检查手册及岗位责任制检查、现场管理标准化、三基工作评价办法”等具体专项实施方案。专项实施方案策划制定时要充分发挥内外部资源作用，广泛征求意见，细化工作目标和措施，务求方案具有先进性、实用性和可操作性。

　　4、加强过程管控。

　　高度重视“三基”工作在推进过程中的宣传工作，电视、报纸、网络等媒体开辟专栏，加大正反两方面的典型宣传，营造良好的抓“三基”工作氛围；主管部门要做好分类指导和协调服务工作，适时召开现场推进会、专题经验交流会、月度工作例会，加大工作检查讲评力度，强力推进“三基”工作各项措施的落实；对具有代表性、倾向性的问题，组织力量及时进行调查研究，提出解决办法，逐步形成“发现问题—分析问题—整改问题—监督审核问题”的改进机制。

　　5、强化日常考核。把“三基”工作日常开展情况纳入月度绩效考核，各单位（部门）要将所制订的方案细化编排成具有“四定”11要素的实施表，强化每一个环节及步骤的执行。公司将依据实施表中“时间、措施、阶段性目标完成情况”及“公司整体情况”等四个要素，对每月抽查的单位（部门）按A、B、C三类分别进行考核兑现，并与所在单位（部门）领导班子当月量化考核及绩效奖直接挂钩。

　　附件1附件2附件3附件4附件5附件6附件12公司基层建设实施方案公司员工基本功训练实施方案公司标准化班组建设实施方案公司标准化现场建设实施方案公司岗位责任制一体化检查制度公司“三基”工作评价办法公司“三基”工作专项奖励办法

　　强化提升“三基”工作责任体系构成表

　　总负责领导：

　　三基工作

　　牵头部门

　　主要工作

　　总牵头领导：

　　负责部门

　　工作要求

　　1、制定具体实施方案并组织落实、检查评价、总结经验推广；

　　2、完善相关制度，并按制度表单化基层文化建设

　　岗位专责制

　　健康安全环保生产制

　　设备维护保养制

　　质量负责制

　　交接班制

　　班组成本核算制

　　基础工作

　　企业管理处

　　巡回检查制

　　岗位练兵制

　　宣传部

　　企业管理处、技术质量处

　　安全环保处

　　机动处

　　技术质量处

　　技术质量处

　　财务资产处

　　技术质量处

　　人力资源处

　　企业管理处、技术质量处、机文明清洁生产制

　　1、对所负责的十项制度，进行细化要求编写一体化检查表单。

　　牵头部门：企业管理处

　　责任公司领导

　　基层组织建设、基层班子建设

　　组织部

　　基层建设

　　党委办

　　基层班组建设

　　工会

　　分解，并优化完善相关具体制度；

　　2、对所负责的具体制度按制度表单化要求编写一体化检查表；

　　3、各部门建立部门制度清单，每年进行一次修订完善，并按要求编写

　　动处、安环处、人力资源处、成一体化检查表单。

　　工程处

　　思想政治工作制

　　党委办及党群相关部门

　　其他专业管理及综合管理制度

　　各职能部门

　　13专业技术人员

　　经营管理人员

　　基本功训练

　　人力资源处

　　操作技能人员

　　建立本单位（部门）的责任体系

　　制定具体实施方案

　　基层各单位（部门）

　　相关专业部门

　　组织部

　　1、制定具体实施方案，并组织落实，检查评价，总结推广经验；

　　2、完善强化六项培训的相关制度，人力资源处

　　并按制度表单化要求编写一体化检查表单。

　　制订完善单位（部门）内部相关管理制度

　　制修订员工岗位手册及全员绩效考核方案

　　在实际工作中总结提炼并按要求编写基层单位操作（管理）手册

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篇三：三基五化内容

　　中国交建“334工程”

　　334工程：三基、三全、四化

　　三基：基层、基础、基本功；

　　三全：全面预算管理、全成本核算、全面考核管理.

　　四化：专业化、标准化、数字化、精细化。

　　通过“三基”、“三全”、“四化”和目标管理全面系统提升管理品质，固本强基、提质增效

　　2019年将在全集团开展“改革调整与品质提升年”活动，通过“334”工程（“三基”、“三全”、“四化”)和目标管理，全面系统提升管理品质，努力实现一年补短板、两年见实效、三年大提升。

　　“334”工程指导原则

　　纵向坚持分级建设

　　“334”工程纵贯集团总部各部门、子集团、基层项目，每一层要实现的目标任务不尽相同，实施分级建设提高管理提升的针对性。

　　横向坚持分类建设

　　抓住制度、标准、流程、质量、安全、成本等管理要素，逐项研究建设目标，最终实现制度流程化、标准规范化、流程表单化、工程品质化、安全本质化、员工培训全员化。

　　项目管理分项建设

　　围绕项目管理模块化、队伍建设专业化、生产要素集约化、现场组织工厂化、施工工艺标准化、施工作业机械化、综合管控信息化、系统调试智能化，分项实施。

　　“334”工程总体要求

　　做好组织筹划

　　尽快成立专门领导小组和工作小组，制定工作方案，提出系统的推进思路、目标、措施和计划,每个部门、每个单位都要制定“三基”、“三全”、“四化”的目标任务，每季度进行评估,每年进行一次“334”工程的管理审计，年底进行考核并开展经验交流专题会。

　　加强思想引领

　　把统一思想认识摆在“334”工程建设的首位，从战略认同、制度认同、文化认同抓起，重基层、抓基层、帮基层，深化抓“334”工程就是抓利润源头、抓管控要害、抓核心能力的理念，确保步调一致。

　　重基层，强基础,苦练基本功

　　强化基层能力建设

　　(1)加强基层班子建设

　　打造“四型”组织，不断提升企业治理能力。各级班子要主动深入基层，畅通基层的意见表达渠道，拓宽基层的上升通道，帮助基层查找和解决问题,切实调动基层的能动性和创造性。

　　（2）提升综合素养

　　围绕建设创新、协同、学习、务实、廉洁型机关，打造忠诚、干净、创效、担当型组织，实施竞聘上岗、持证上岗，提升各级的政治素质、创新素质和专业素质.

　　（3）全面提升能力

　　着力抓好基层职能管控能力、资源配置能力、生产组织能力和成本控制能力提升，重点突出项目组织、要素管控、工艺优化和班组建设.

　　夯实各项基础工作

　　（1）强化制度建设

　　加强公司规章制度体系的系统策划、调整、制定、学习宣贯，坚持依法依规治企，定期开展制度适应评估检查,管理中的好经验好做法及时固化为制度体系，打造制度治理公司.

　　（2)动态优化流程

　　以简约高效、风险可控、责任明确、结果可溯为导向,不断梳理、优化、调整与再造各项业务和管理流程，切实做到职责、机构、编制、人员“四到位”。

　　（3）扎牢各项管理基础

　　各项管理工作要善于把一般问题流程化、复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题数字化、特殊问题案例化，又叫“五化转换”。突出抓好项目管理，召开项目管理专题研讨会，研究共性问题，总结成功经验，制定《企业级项目管理办法》，明确公司总部、事业部、各单位对于项目的分级分类职责和管控重点；完善直属项目管理制度，健全技术、安全、质量、成本等方面管控体系.

　　抓实“三全”管理

　　全面预算突出系统性和功能性

　　（1）各级单位在建立健全全面预算制度体系基础上，重点做到纵向责任到人、横向责任到边，强化预算的刚性，持续优化细化预算体系与结构.

　　(2）要细化分解经营管理内容目标，强化全过程执行跟踪监控。

　　(3）充分利用信息化手段，实现全面预算的事前准确预测、事中实时跟踪、事后深度分析,着力提高全面预算管理信息化监控水平.全成本核算突出准确性

　　（1）立足全成本管控，持续完善各层级成本费用的核算体系，树立精细化管理理念，力求数字准、分摊准.

　　（2)各单位要强化全成本动态管控，统筹三项费用使用计划，制定并落实相应的成本费用考核评价及奖惩措施，定期开展成本费用核算分析和纠偏处置.

　　（3)项目管理要构建从标前测算、标后预算、过程核算到完工清算的项目全流程成本管控体系，实现核算及时规范、结果真实准确,达到管控目标。

　　全面绩效考核突出价值导向和差异性

　　（1）发挥绩效考核的“指挥棒”作用，按照年度考核和任期考核相结合、过程评价和结果考核相结合的考核模式，建立与国资国企改革相适应、与公司发展战略相统一的系统化、差异化、1/2中国交建“334工程”

　　精细化的组织绩效考核体系。

　　（2）突出绩效的公平和效率，建立以价值创造为导向的员工绩效考核体系，加大薪酬向关键岗位、核心员工倾斜,实现多劳多得、快劳多得、好劳多得、省劳多得的目标。

　　全员全范围落实“四化”要求

　　专业化是干好一切工作的最基本要求

　　（1）专业素养就是把单项能力做到极致，把一件事情做到全面、深入、规范、细致；专业化首先把事情做对，再把事情做好，突出做好“五化转换”，才会有高效率与协同的基础。

　　（2）每个岗位、每个环节都应努力做到尽善尽美，不留尾巴,环节与接口界面避免返工和减少重复劳动。

　　标准化是提高企业运营效率的关键

　　（1）各单位、各部门要结合自身职能定位，围绕产品、服务、技术、装备、管理五大领域,建立各项工作的标准化体系表,明确“标准的标准”,并按照可测量、可操作、可检查的原则,细化指标设置。

　　(2）分类建立标准化管控体系，加强动态监控，做到流程清晰、责任明确、运行顺畅。

　　全面数字化转型是弯道超车的决胜武器

　　（1）一方面推进以成本中心为定位的全面数字化管理。充分依托社会成熟优质资源，深入实施“穿透工程”三年行动计划，打破“数据烟囱”和“信息孤岛”，信息化倒逼管理变革、信息化服务管理变革、信息化巩固管理变革。另一方面推进以利润中心为定位的数字化产业、产品和服务.

　　（2）充分依托集团在交通基础设施领域的优势发展信息产业,牢牢把握全球数字化转型的新机遇，培育物联网技术、打造数字化产业、产品和服务，提前布局和引领数字化综合交通基础设施和城市基础设施.

　　精细化管理是实现高质量、高效益发展的必然要求

　　(1）在成本控制上，通过建资源库、建共享中心、建责任清单，对人、财、物、知识信息等进行科学调配，提高资源配置效率。

　　（2）在亏损治理上，分级建立亏损项目库，今年制定重点亏损项目专项治理方案，深入开展“八清"工作，即对亏损法人和项目、工程分包、物资采购、船舶租用、机械设备、外协人员、各类车辆和库存材料等八个方面进行排查清理，加强监察和专项审计，严控成本支出。

　　(3）全面加强资产经营，在资产盘活上，开展资产盘活与处置专项工作。既要精准挖潜，盘活存量，变负为富，又要开放创新，用先进的市场模式，不断吸引优质资产，放大公司资本,形成高质发展。制定公司《统贷统还管理办法》，强力解决“存贷双高”问题，统筹安排资金支付事项,利用多种方式盘活存款和沉淀资金。

　　（4）在降低带息负债上,要控制信贷规模，把握负债总额,改善负债结构，严控资本性开支，下决心系统策划好税负过高问题，改善经营性现金流，进一步增强盈利能力、提高盈利水平，这是今后财务管理持续狠抓的重点工作。

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篇四：三基五化内容

　　“三基”“三全”“四化”

　　“三基”、“三全”、“四化”

　　３34工程:三基、三全、四化

　　三基：基层、基础、基本功;

　　三全：全面预算管理、全成本核算、全面考核管理。

　　四化：专业化、标准化、数字化、精细化。

　　通过“三基”、“三全”、“四化”和目标管理全面系统提升管理品质,固本强基、提质增效

　　２01９年将在全集团开展“改革调整与品质提升年”活动,通过“３34”工程(“三基”、“三全”、“四化”)和目标管理，全面系统提升管理品质，努力实现一年补短板、两年见实效、三年大提升。

　　“334”工程指导原则

　　纵向坚持分级建设

　　“３3４”工程纵贯集团总部各部门、子集团、基层项目,每一层要实现的目标任务不尽相同，实施分级建设提高管理提升的针对性。

　　横向坚持分类建设

　　抓住制度、标准、流程、质量、安全、成本等管理要素,逐项研究建设目标,最终实现制度流程化、标准规范化、流程表单化、工程品质

　　“三基”“三全”“四化”

　　化、安全本质化、员工培训全员化。项目管理分项建设围绕项目管理模块化、队伍建设专业化、生产要素集约化、现场组织工厂化、施工工艺标准化、施工作业机械化、综合管控信息化、系统调试智能化,分项实施。

　　“334”工程总体要求

　　做好组织筹划

　　尽快成立专门领导小组和工作小组，制定工作方案，提出系统的推进思路、目标、措施和计划,每个部门、每个单位都要制定“三基”、“三全”、“四化”的目标任务，每季度进行评估,每年进行一次“334”工程的管理审计,年底进行考核并开展经验交流专题会。

　　加强思想引领

　　把统一思想认识摆在“3３4”工程建设的首位，从战略认同、制度认同、文化认同抓起,重基层、抓基层、帮基层,深化抓“334”工程就是抓利润源头、抓管控要害、抓核心能力的理念,确保步调一致。

　　重基层,强基础,苦练基本功

　　强化基层能力建设

　　(１）加强基层班子建设

　　“三基”“三全”“四化”

　　打造“四型”组织，不断提升企业治理能力。各级班子要主动深入基层,畅通基层的意见表达渠道,拓宽基层的上升通道，帮助基层查找和解决问题，切实调动基层的能动性和创造性。

　　（２）提升综合素养

　　围绕建设创新、协同、学习、务实、廉洁型机关,打造忠诚、干净、创效、担当型组织，实施竞聘上岗、持证上岗,提升各级的政治素质、创新素质和专业素质。

　　(３)全面提升能力

　　着力抓好基层职能管控能力、资源配置能力、生产组织能力和成本控制能力提升，重点突出项目组织、要素管控、工艺优化和班组建设。

　　夯实各项基础工作

　　（１)强化制度建设

　　加强公司规章制度体系的系统策划、调整、制定、学习宣贯，坚持依法依规治企,定期开展制度适应评估检查,管理中的好经验好做法及时固化为制度体系,打造制度治理公司。

　　(2)动态优化流程

　　以简约高效、风险可控、责任明确、结果可溯为导向,不断梳理、优化、调整与再造各项业务和管理流程，切实做到职责、机构、编制、人员“四到位”。

　　“三基”“三全”“四化”

　　（３)扎牢各项管理基础

　　各项管理工作要善于把一般问题流程化、复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题数字化、特殊问题案例化,又叫“五化转换”。突出抓好项目管理，召开项目管理专题研讨会,研究共性问题,总结成功经验，制定《企业级项目管理办法》，明确公司总部、事业部、各单位对于项目的分级分类职责和管控重点;完善直属项目管理制度，健全技术、安全、质量、成本等方面管控体系。

　　抓实“三全”管理

　　全面预算突出系统性和功能性

　　（1)各级单位在建立健全全面预算制度体系基础上，重点做到纵向责任到人、横向责任到边，强化预算的刚性，持续优化细化预算体系与结构。

　　(2)要细化分解经营管理内容目标，强化全过程执行跟踪监控。

　　（3）充分利用信息化手段,实现全面预算的事前准确预测、事中实时跟踪、事后深度分析,着力提高全面预算管理信息化监控水平。

　　全成本核算突出准确性

　　（1)立足全成本管控,持续完善各层级成本费用的核算体系，树立精细化管理理念，力求数字准、分摊准。

　　“三基”“三全”“四化”

　　(2)各单位要强化全成本动态管控,统筹三项费用使用计划,制定并落实相应的成本费用考核评价及奖惩措施,定期开展成本费用核算分析和纠偏处置。

　　(3)项目管理要构建从标前测算、标后预算、过程核算到完工清算的项目全流程成本管控体系，实现核算及时规范、结果真实准确,达到管控目标。

　　全面绩效考核突出价值导向和差异性

　　(1)发挥绩效考核的“指挥棒”作用,按照年度考核和任期考核相结合、过程评价和结果考核相结合的考核模式,建立与国资国企改革相适应、与公司发展战略相统一的系统化、差异化、精细化的组织绩效考核体系。

　　(2)突出绩效的公平和效率,建立以价值创造为导向的员工绩效考核体系，加大薪酬向关键岗位、核心员工倾斜,实现多劳多得、快劳多得、好劳多得、省劳多得的目标。

　　全员全范围落实“四化”要求

　　专业化是干好一切工作的最基本要求

　　(1)专业素养就是把单项能力做到极致，把一件事情做到全面、深入、规范、细致；专业化首先把事情做对，再把事情做好，突出做好“五化转换”,才会有高效率与协同的基础。

　　“三基”“三全”“四化”

　　（2)每个岗位、每个环节都应努力做到尽善尽美,不留尾巴,环节与接口界面避免返工和减少重复劳动。

　　标准化是提高企业运营效率的关键

　　（1)各单位、各部门要结合自身职能定位，围绕产品、服务、技术、装备、管理五大领域,建立各项工作的标准化体系表,明确“标准的标准”,并按照可测量、可操作、可检查的原则,细化指标设置。

　　(２）分类建立标准化管控体系,加强动态监控，做到流程清晰、责任明确、运行顺畅。

　　全面数字化转型是弯道超车的决胜武器

　　(1)一方面推进以成本中心为定位的全面数字化管理。充分依托社会成熟优质资源,深入实施“穿透工程”三年行动计划,打破“数据烟囱”和“信息孤岛”,信息化倒逼管理变革、信息化服务管理变革、信息化巩固管理变革。另一方面推进以利润中心为定位的数字化产业、产品和服务。

　　（2)充分依托集团在交通基础设施领域的优势发展信息产业，牢牢把握全球数字化转型的新机遇,培育物联网技术、打造数字化产业、产品和服务，提前布局和引领数字化综合交通基础设施和城市基础设施。

　　精细化管理是实现高质量、高效益发展的必然要求

　　“三基”“三全”“四化”

　　（1)在成本控制上，通过建资源库、建共享中心、建责任清单，对人、财、物、知识信息等进行科学调配，提高资源配置效率。

　　（2）在亏损治理上，分级建立亏损项目库,今年制定重点亏损项目专项治理方案,深入开展“八清”工作，即对亏损法人和项目、工程分包、物资采购、船舶租用、机械设备、外协人员、各类车辆和库存材料等八个方面进行排查清理,加强监察和专项审计，严控成本支出。

　　(3）全面加强资产经营，在资产盘活上，开展资产盘活与处置专项工作。既要精准挖潜,盘活存量,变负为富，又要开放创新，用先进的市场模式，不断吸引优质资产,放大公司资本，形成高质发展。制定公司《统贷统还管理办法》,强力解决“存贷双高”问题,统筹安排资金支付事项,利用多种方式盘活存款和沉淀资金。

　　(４）在降低带息负债上，要控制信贷规模,把握负债总额,改善负债结构,严控资本性开支，下决心系统策划好税负过高问题,改善经营性现金流,进一步增强盈利能力、提高盈利水平，这是今后财务管理持续狠抓的重点工作。